專案管理管理新視角pdf
精英管理是開放組織的乙個常見要素：它們通過培養一種「最好的想法獲勝」的低等級文化而繁榮。 但是，精英管理對開放組織真正意味著什麼，為什麼重要呢？ 開放組織如何使精英管理在實踐中發揮作用？ 我在過去六個月中所做的一些研究和思考使我相信，這樣的問題比可能首先引起人們的注意的問題要簡單得多，也許更重要。
儘管實際稱呼是在2023年代創造的，但是精英管理的概念可以追溯到古代歷史（甚至可以追溯到古典的中國和希臘文化），代表了一種治理制度，在這種制度下，偏好，權力或報酬應歸於「最佳」（無論是想法，作品還是其他人類創造物）。 這個概念的本質是，交付動力/獎勵的優點應該反映出某種競爭優勢。 績效管理是基於候選人的出生，任意職位或隨機運氣的特權對立面。
我們這些生活在廣泛民主的社會中的人，從最普遍的意義上來說是理所當然的精英管理：成績和考試成績最高的人進入最精英的大學； 最有力的證據和令人信服的論點在法庭上勝訴； 投手和擊球最佳的棒球隊贏得了世界大賽。 在業務中，數量最多的銷售人員得到晉公升； 最令客戶滿意的軟體贏得了獎項，其開發人員獲得了最高的薪水。
英才制很重要，因為卓越的競爭能力是我們判斷西方世界進步和決策的基礎。 它是人類績效和組織成長的引擎。
有時候，當功績以外的其他因素影響決策或結果（賄賂，個人偏愛使法官失偏，或偶然的緣故使合格的低劣團隊晉級冠軍）時，我們會搖搖頭，說：「那不是應該的上班。」
精英管理的價值對於開放組織尤其重要。 實際上，這實際上是使「開放」值得的原因（「開放」實際上也是良好的精英管理的前提條件）。 開放的組織中的卓越競爭產生更好的結果，就像美國網球公開賽通過開放和支援世界上最好的運動員之間的比賽一樣，為所有人帶來更好的比賽。 他和她以最出色的網球技巧和決心贏得了冠軍。
當業務主管開放他們的計畫和流程以找到最佳方案時，無論是誰提出建議或支援某項計畫，都將獲得更高的績效。 現在，開放軟體一直在擊敗專有模型，因為大量的忠實黑客不斷尋找並改進錯誤和更廣泛的設計。 在開放軟體社群的精英中，成功的解決方案源於某人或某團體程式設計的競爭優勢，而不是特定黑客之間的簡歷或個人關係：「**對話」。 紅帽將linux風格的精英管理作為其開放式組織構想的一部分 ：吉姆·懷特赫斯特（jim whitehurst）堅持認為，在精英管理制的指導下的開放文化為公司帶來了更好的創新（從而提高了整體績效）。
一切似乎都足夠簡單和合乎邏輯：開放競爭，讓最好的人占上風，並獲得獲得出色成果的好處。 但是，實行精英管理並不像看起來那樣容易。
通過與大約十二個「開放式」組織（營利性和非營利性組織）的從業人員進行的交談來判斷，「簡單」的精英統治似乎還需要在他們的背景下進行適應和發展文化和策略。 我的訪談並未嘗試對所有示例進行全面的實踐分析，但是我瞥見了一系列實施方面的挑戰，以及不同公司如何簡單地理解這一概念的多種方式。
我問：「在您公司的工作環境中，精英制對您的實際實踐意味著什麼？」
以下是我所聽到的樣本：
當我開始這項研究時，我最初的印象是，我採訪的許多人根本不了解應聘用的任職資格。 但是隨著我繼續聽到對我的問題的一系列回答，我變得更加謙虛。 理論上很容易形容精英政治，但在實踐中卻很難實現。 難怪它可以通過許多不同的方式來感知。
因為組織中的一切最終都必須與最終績效相關，所以在決定「卓越」或「優異」時，決定什麼，如何，誰將觸及公司的許多活動部門，並影響許多政策和實踐，這兩者都是高度重要的。和低。 而且，隨著當今技術，全球化和競爭模式的變化，公司正在嘗試全新的組織形式。 當他們這樣做時，我們應該期望關於培養和定義卓越的想法將面臨自己的動盪不安。
坦白說，此類問題只是可能生成的更大列表的一部分。 最後，在任何渴望通過人類的發明和協作而不是由**政權強迫下發展的組織中，精英管理是多個過程，結構和價值觀的核心。 因此，它可以正確地稱為治理系統-具有所隱含的所有複雜性。
總之，對任何開放式組織而言，乙個簡單的問題（「精英管理對您意味著什麼？」）在將這一概念付諸實踐時，很可能會產生潘多拉盒子。 為了了解在開放的組織模型中實行精英管理的「方式」和「時間」，有必要對生活中的例子進行更多的研究和更有紀律的分析。
但是，最終的想法是，這項初步調查向我提出了乙個簡單的框架，該框架可能會指導當今的開放組織領導者：我看到潛藏在故事和訪談中的四個更高層次設計問題的藍圖。 該框架還可能有助於將來開始更詳細地研究精英管理。
讓我通過類似於另乙個上下文中的另乙個簡單且廣為人知的框架來解釋該框架，即所謂的「 質量鐵三角 」（也稱為專案管理鐵三角）。
在2023年代和2023年代，在「 質量運動 」時代，專家和專案經理經常援引永恆的真理，即在工作中進行一些經典的取捨。 為達到某種質量水平而開發任何產品或服務似乎總是取決於三個變數：建造它的專案範圍，建造它的時間以及完成這項工作的可用資源（即其成本）。
實際上，這三個變數在獲得特定質量時密切相關。 如果您擴大了專案的範圍（例如，產品的特性和功能的數量），則將不得不增加專案資源/成本或投資於構建產品的時間（或全部組合）。 如果您降低了成本或建造時間，為了保持一定的質量水平，則必須縮小範圍。 如果增加了成本，則可能可以在更短的時間內構建出一定質量的產品。 等等等等。
由brook manville（cc-by-sa）提供
這些驅動質量的變數之間的相互關係和不可避免的折衷被稱為「鐵三角」-您不能改變乙個變數而不改變另乙個變數或改變變數本身產生的整體質量（見圖1）。
讓我建議，在精英管理中，基本上沒有三個相互關聯的變數，而是四個相互關聯的變數。 兩者共同構成了在任何開放組織中塑造卓越競爭的引數。 我們可以將這四個稱為「功勳鐵矩形」。
首先是戰略：企業如何為客戶創造獨特的價值？ 創造卓越取決於什麼型別的卓越（最佳創意，最佳才能，最佳知識等）？
其次是邊界：企業將在多大程度上尋求競爭以找到卓越的表現？ 將競爭限制在組織的某些部門嗎？ 整個組織？ 超越界限，包括網路，價值鏈，志願者等？
第三是決策權：誰將決定什麼是「最佳」（知識，思想，才華等）並做出最終判斷？ 會成為精英嗎？ 廣義組織的一些子集？ 整個組織乃至某個擴充套件社群？ 不同的實體會在不同的時間或針對不同的情況做出決定嗎？ 某些實體有權否決其他實體的判斷嗎？
第四是文化：在整個企業中，哪些價值觀和信念，思維方式和工作方式能夠調整，情境化或賦予我們認為「最佳」的恰當含義？ 我們將僅根據「硬」的可測量結果來判斷最佳結果，還是僅包含反映我們對某些過程的崇敬感的屬性？ 參與的多樣性？ 是否符合某些道德價值觀？
由brook manville（cc-by-sa）提供
像質量鐵三角一樣，當對鐵心矩形的核心變數做出不同的假設時，這種鐵質的精英水平矩形（見圖2）將發生變化。
例如，對於乙個特定的組織而言，以低成本產品為準的戰略將強調競爭某些成本優化技能和知識，這可能需要改變文化，邊界和治理。一種基於協作創新競爭的策略，它可能需要更改其決策權，以賦予設計師和工程師更多的權力（比如說），而這又會對邊界和文化產生影響。 在追求卓越的過程中強調某些文化價值，例如確保在辯論中致力於多樣性和文明（例如，在red hat的open decision framework中代表 ），很可能會影響公司的邊界，決策權甚至戰略。
就像質量鐵三角一樣，這種精英的鐵矩形既不會導致所有開放組織採用相同的操作方法或設計元素的組合，也沒有規定必須始終構建哪種開放組織。 它只是幫助領導者（潛在地在組織的各個級別）了解，什麼時候進行卓越競爭，誰在場上，獲勝意味著什麼，誰來決定，以及遊戲方式—所有這些任何以績效為導向的開放從業者都應該樂於理解。
翻譯自:專案管理管理新視角p
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