「在任何領域的任何進步都有方**。哪怕是一把螺絲刀，在不同的地方使用的時候，手握的位置和姿勢角度都會影響工作效率。」
這個道理在各行各業都適用，所謂進步、成長，不僅僅是把事情做完，更要在正確的方**指導下把事情做好。
做任何事都有方**！
在做事之前，學習一下系統的方**是乙個不錯的捷徑，磨刀不誤砍柴工~
做專案是個技術活，因為它也是有方**的，專案的每個階段，做什麼，怎麼做，都是有一套無數前輩積累總結的方**，並且將來我們也會根據我們的工作經歷去提取、抽象、推陳出新，進一步豐富這個方**。
這個方**，叫做專案管理。
專案管理定義：
專案管理就是將知識、技能、工具和技術應用於專案活動，以滿足專案需求。
這是本文的唯一學術定義，具體的專案管理五大過程組、十大專案管理領域，就不一一敘述了，有興趣的朋友可以去看pmpok或者其他專案管理方面的書籍。
本系列文章是想記錄一下我所經歷的一些專案，以前做的專案，管理粗放了一些，後來學習了一些專案管理知識，有方**傍身，邊做邊想邊記錄吧。
中國企業要不要實施資訊化系統其實並不是自下而上由業務驅動的，一般都是老闆拍腦袋決定的。老闆們一般會上過mba課程，管理上書籍多少也看過一些，國內外的市場風雲也是時常關注，再加上國家的資訊化戰略引導（主要是各種補貼），理所當然覺得企業的變革、提公升，需要上一套資訊化系統（現在開始談數位化、智慧型化了，其實就是資訊化的高階階段而已，沒有資訊化基礎，其他都是扯淡），如果自己的企業沒有系統，那就是落後，自己慌得一筆，那就趕緊上系統吧（老闆的想法的確有點yy了，哈哈~~~可以網上搜尋一下企業為什麼要上erp）
老闆說上系統，那咱就上，根據老闆的資訊化戰（y）略（y），制定以下粗放計畫：
第一步，組團隊；
第二步，業務需求調研；
第三步、選型、招標；
第四步，專案啟動；
第五步，專案實施；
第六步：專案上線。
目前，只能制定這個粗略計畫，專案的過程從來都是從模糊到明晰的過程，計畫要有，但是不是一次制定的，有概要計畫，有里程碑計畫，有年計畫、月計畫、周計畫，層層細化，迴圈滾動、漸進明細。
團隊組建在專案管理中屬於資源管理領域，要經過規劃、估算、獲取、建設、管理、控制幾個過程，著實是一件耗時耗力的過程，大環境就是這麼奇葩，工作好不找，員工不好招，從茫茫人海匹配到合適的人，真是一件漫長的事情，大家從四面八方聚集到一起，碰撞、磨合，磨合不好的還會持續人員流失，總之是乙個緩慢而堅定的過程。
千萬級以上的大專案，團隊元件，需要提前半年準備。核心崗位沒有，專案啟動的風險巨大。
這又涉及到風險管理領域，需要做風險分析和風險應對方案了。
業務需求調研，嗯，由於專案是老闆拍板，而非業務部門需求驅動的，所以，這個業務調研還是相當有難度的，因為業務部門的人也很懵逼，他們會說：我們沒有需求~~
好了，沒有需求的話，就只好收集一下當前的業務流程、模式了，看看他們到底在做什麼，做的怎麼樣，有沒有改進的空間，既然上系統了，那必須得要進步啊。
在這個業務需求調研得過程中，業務部門其實逐漸會有自己的想法和需求的，顧問引導也好，業務部門自己激發了進步的熱血也好，至少，乙個價值共創的局面還是值得期待的。
現在的專案進行到業務需求調研和系統選型階段，選型就沒什麼好說的了，滿足需求的前提下，誰便宜選誰家，除非是國企或者財大氣粗的私企。
序章才剛開始，後面的路還漫長、坎坷，專案的未來可知也不可知，邊做邊想邊記錄吧。
專案啟動那些事兒
專案啟動會議，標誌乙個專案的正式開始。那在這之前，我們通常做哪些準備工作？其實可以用一句話概括 專案經理必須知道專案的關鍵驅動因素是什麼 專案怎樣才算 完成 而且要把這些結論寫到專案章程中，讓專案團隊都能瞭如指掌。明白上面這句話，其實不難。首先，我們來看看什麼是專案。pmbok裡的定義是為創造獨特的...
專案管理 啟動 專案啟動會議
專案啟動會議，召集所有的干係人一起，告訴大家我們要幹什麼，這件事情多重要 以及達成之後會怎麼樣。目的在於調動大家的熱情，順利推動專案。人都傾向於去做有價值的事情，在專案啟動會上，同步本專案的商業價值，讓所有參會者清楚這件事情做成了會有什麼作用，同時對後續的獲得專案優先順序授權有一定的作用。乙個專案要...
《IT專案管理那些事兒》 前言
關於本書 1968年為了解決大型軟體專案的軟體危機，北大西洋公約組織 nato 提出了 軟體工程 這一術語，以改進軟體開發設計過程。1969年美國專案管理協會 pmi 組織成立，從1981年起經過30年的努力形成了目前看到的專案管理知識體系 pmbok 即五大過程和九個知識域，通過評估專案管理人員的...