時常遇到朋友在問：我的工作屬不屬於專案?因此我們就先來看什麼是專案。
在所謂的六管(生產、銷售、人力資源、研發、財務、資訊)中，有些作業是屬於例行性的作業，譬如人事差勤、會計入帳等，可是其它大部份的工作都是要求在一定時間，一定金額內完成的。
這些有一定期限，一定金額支援的工作，譬如組織調整、人事招聘、新產品開發、產品生產、系統建置等，幾乎佔了公司內部80%以上的作業。這些工作都是為了達到乙個已經預先為了這些工作規劃好的目標在進行。
所以這種在一定時間、一定金額、希望達到預先設定目標而進行的工作，我們就稱之為專案。很明顯的，公司幾乎100%的獲利**就是靠這些專案。
對於執行專案的人來說，最痛苦的有兩件事：沒有辦法按照進度執行及執行期間變化太多。
沒有辦法按照進度執行，帶來的是期末沉重的壓力；專案變化太多，使專案從上到下都疲於奔命，去應付那些變化所帶來的連帶變化。因此，管理專案的方法就因此產生出來。
一、專案管理人員的痛苦
乙個專案管理界的笑話：一位西方的專案經理完成了亞洲某國家耗資美金十億的專案，當每個人紛紛恭賀他完成了這個大型專案的同時，他放下了手中的酒杯，悠悠的說：「這個專案原先的預算只有6億美元。」
這個笑話其實影**乙個很嚴肅的問題——這個受過正統專案管理訓練，取得專案管理師認證的專案經理，在亞洲這個不太重視按紀律工作的環境中，他也是無計可施。
乙個能力再強的專案經理，沒有乙個能力夠強的專案團隊支援，即使他有十八般武藝，也是沒有辦法的。
他所遇到專案管理上的問題，其實就是企業的問題。所以我們就分別從個人面及企業面來看專案應如何藉由管理來發揮它該有的價值。
二、專案經理的角色
專案經理是專案的靈魂。目前以國內的企業而言，專案經理有的由業務人員擔任，有的由工程技術人員擔任；有的是管理背景，有的是工程技術背景；有的只負責執行；有的從規劃到執行到收尾全部負責；有的只要管時程；有的也管到成本控制。林林總總，其實沒有對與錯，只在於他有沒有管理專案的能力。
專案其實是一種整合性的作業，從公司決定要進行這個專案，到需求的確認、規格的訂定、時間及成本的規劃、執行的控管到最後收尾時的知識管理，乙個專案是從戰略面往下展開至計畫面及執行面的全面性活動。
企業首先應該看看您是如何定位您的專案經理。傳統的企業觀念中，專案經理不是乙個很重要的角色，他只負責畫畫圖(有的企業甚至不用做這一項)，然後按照指示，將工作做完就是了。他沒有主導權力，只有專案成敗責任(多少專案經理就是這樣被換掉了)。
所以他只是乙個執行者，**真正的管理者去督促專案成員按時完成工作而已。以這種角度來看，之前提及公司100%的獲利都是來自專案的執行，對於企業來說是很危險的。
舉例而言，國內某企業在他們首次召開的收尾會議中，專案經理們要求拿出了好不容易整理出來的專案資料，提報此專案延誤了四個月，專案總成本開支為400萬元，產品交付之後還有後續研修的部分。
追問下，發現此專案的合約款只有300萬。以機會成本的角度來看，可以發現這個專案的虧損絕對不是只有100萬元，而這個情況專案經理事前竟一無所知。
近幾年來，部分企業或個人開始重視專案經理能力的提公升。其實以大部分企業而言，專案經理的選任，大多是以公司內部技術能力卓越的人員公升任。
從技術發展的角度來看，專案經理可以輔導專案成員處理技術上的問題。可是，既名為「經理」，就要做管理的工作。以企業管理階層所從事的規劃、組織、領導、控制四大管理職能來看，專案經理也是做同樣的工作。
專案經理的工作還更為細瑣，因為專案經理的工作不僅要「管」，更要「做」。美國的國際專案管理學會所訂定的「專案管理知識體系」，就明確規定了乙個專案管理人員應該了解的專案管理職能。
三、企業的角色
以國內整體的專案管理運作環境來看，其實是並不成熟的。大部分的從業人員完成專案管理訓練後，雖然熟練了專案管理技能，但是回到企業後，卻發現整體環境無法配合，而備感沮喪。
專案管理絕對不只是專案經理的事。
試想，專案經理固然了解客戶需求會影響到後續產品的設計及發展，但如果客戶協調永遠是業務人員的事情，專案經理無法介入與客戶的協商與需求確認，爾後執行時必然問題重重；再試想，在工作規劃時，專案經理固然具備了相關的知識及技能，但其它配合人員沒有這些知識及技能，專案經理將要花費更多的時間在溝通協調及教育上，專案經理再怎麼有心也會感到無力。
企業要執行專案，這個專案就一定是全公司上下的事。從公司決策及管理階層的支援，到權力及責任的賦予，再進而到公司其他同仁的配合，這些是整體一致的。簡言之，也就是專案管理文化的建立。
要營造乙個協同式專案管理環境並不難，重點在於企業有沒有決心。以下提供幾點建議：
1、專案經理的能力培養
專案經理並不是只要技術強即可，他必須具備企業管理組織、規劃、領導、控制的技能，更需具備專案管理範圍、整合、時間、成本、品質、人力資源、風險、採購、溝通等九個方面的知識、技術與能力。
企業可以藉由外訓或內訓的方式，協助專案經理完整的具備這部分的能力。
2、重視專案經理的專業
目前在國內的企業中，已完成國內或國外專案管理師認證的從業人員已小有規模，但是企業很顯然的並沒有重用這些具備管理專業技能的人員，除了外商公司，少有企業將專案管理師認證資格做為公升職及薪資的調整參考。
如果由另乙個角度來看，如果您是企業主，這些專案管理師其實是幫您達成年度營運目標的最主要資源。在這種情況下，您能忽視他們嗎?
3、建立專案管理導向企業
當商場上的競爭日趨激烈，每個企業莫不摩拳擦掌，儲備實力，以迎戰未來時，技術能力的培養固然重要，但不應忽視有效管理所能帶來的效應。
企業應該轉向成專案管理導向的企業，以專案管理重視時間、成本及品質的精神，應用到每乙個內、外部的專案。
當企業成為專案為導向的組織、企業每乙個人都使用共同的專案管理語言、績效考評以專案執行成效為考量，專案的成敗將自然的成為企業每乙個同仁的責任。
4、專案管理共識的普及
專案經理有其必備之技能，同樣的，專案成員(或工程師)在專案中，也有其專案管理的責任。
對於這些專案成員，也許不必像專案經理般的具備全般管理能力，但是最起碼的時間管理、工作規劃，成果回報等能力，仍然需要具備。
企業可以引用經過認證的專案管理師，定期實施內部教育訓練，以使全公司上下有一致的共識及能力。決策階層的積極參與：專案管理不只是專案經理的事，而是整個企業的事。
管理高層的重視，雖然已是老生常談，但筆者仍然還是要強調一次。以筆者所看過的數次內訓課程而言，總經理在場，全員到場;總經理一離開，人員開始零零落落，成效不言可喻。
四、專案管理是戰略型的問題
以現有大部分企業的組織架構來看，專案管理往往落於執行面的問題。反正專案有人負責，有人執行即可。
可是，企業從策略方向規劃、年度營運目標訂定，到部門目標訂定，再展開到專案的設計、規劃與執行，這些工作是脈絡一貫的。由上而下展開，再由下而上支援，任何一環均不可缺失。
由此來看，專案的責任絕對不是只在專案經理身上，企業必須從策略面整體考量如何提公升專案的價值，也就是進行專案管理的匯入。
如此才能在最近這股專案管理的風潮中，帶出專案管理的真正價值，也才能帶出企業的真正價值。
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