引子
多年以後才發現，原來我們只搞懂了什麼是分工，卻一直未搞清楚什麼是職責。
對大多數人來說，職責是分工的結果，分工就是把工作分開，職責就是把分開的工作完成。但是，誰來保證分開的工作完成後能夠得到完整的結果？沒有達到預期的結果怎麼辦？於是，我們看到了崗位間推卸責任的相互爭吵，
hr們殫精竭慮的設定崗位模型，公司又新增了各種協調崗位，公司推出了嚴格的流程規範。問題解決了嗎？
正文
我們是如此崇尚分工。大公司崇尚分工，開發測試產品經理專案經理主管架構等等涇渭分明。小公司也崇尚分工，有句話總掛在嘴邊，我們的分工不清晰啊。還記得創業時，每隔一段時間就會有協作問題出現，每次總會被創業夥伴拉著梳理分工。不知從什麼時候起，我開始恨起了分工，偶爾會講講分工的壞話。奇怪的是，每次我說到恨分工時，總會有人跳出來辯論，分工是人類最偉大的發明，是人類社會經濟進步的發動機。他還會歷數分工的各種優點，
1）人員需求降低，可以按工序培養，勞動力供給快速增加；
2）熟練度增加，工作效率提公升；
3）避免交接成本；
4）工序的機械化、自動化帶來效率進一步提公升；
5）更厲害的是社會大分工，促進了整個社會的發展。他說的都是對的，不是嗎？
分工就一定對嗎？
曾聽過這樣乙個故事讓我印象深刻。在足球比賽場上，一名後衛帶球到了對方禁區門口，面對空門。這時，後衛糾結了，我是後衛吶，是射門還是不射門呢？作為後衛，射門不是我的特長啊，不是我的愛好啊，不是我的職責啊？他左顧右盼，前鋒都死哪去了。如果你是這名後衛，面對空門，你會怎麼辦？
分工製造了楚河漢界。「我們為什麼要幫助業務方完善需求文件？這是他的工作，沒乾好關我們什麼事情。」「他們開發造出來的
bug，還不承認不改，我們測試也沒有辦法啊。」「我們團隊的主要問題就是分工不清晰。」大多數的團隊都恨不得分工越清晰越好，最好不用跟其他團隊打交道。擴充套件到極致後，不是自己的事情堅決不做，可做可不做的事情堅決扯皮，學名部門牆，俗稱屁股。
分工阻礙了嘗試創新
分工減少了學習成長。據說分工的一大優勢是能夠更加專業化，從而在專業上有更多積累和成長。但這在實際生活中好像並不成立。也許剛開始分工時能夠有成長，而在後面的大多數時候，分工只是提供了安全的港灣，讓人們不再需要學習成長。以系統
owner
為例，某公司為了讓系統變得更好，制訂了系統
owner
制度。然而，這變成了新的鐵飯碗，人們想方設法霸佔好的系統，然後年復一年的低階重複。
分工促進了扯皮浪費。在以分工為基礎的職責中不可能列出工作中將遇到的問題，碰到這種問題怎麼辦？當然是好事人人往前衝，壞事人人往後退。正所謂搶也扯皮，推也扯皮。於是公司有了
n多的協調會、溝通會；人們相互扯後腿，這事兒你當初沒給我說，我不給你幹；這事兒不是我的職責，要讓我做可以，找老闆審批。本來就低下的效率持續下降，人們練就一邊扯皮浪費，一邊還顯得工作努力急公好義繁忙高效的好功夫。上班時走路一定要一溜小跑，領導一看，這位同學靠譜，抓緊工作時間，積極努力，擅長溝通協調，有狼性。
分工增加了工作崗位。工作中碰到問題怎麼辦？現有分工中沒人做的工作怎麼辦？最簡單的解決辦法是增加分工，增加人。增加的人也試圖用同樣的方式劃清界限，於是又有些事情沒人做，從而創造出更多的工作崗位。人更多了怎麼辦？需要增加管理者。管理者多了怎麼辦？增加管理者的管理者。有些大公司就是這麼產生的，這些公司變大不是因為需要處理的工作多，而是因為分工讓人變多，公司恰巧又有錢能養得起這麼多人，時間長了就變成大公司了。
我愛職責，我恨分工
人們為了效率創造了分工，到最後分工卻反過來限制了效率。
what』s wrong?
為什麼會這樣？
當我們抱怨分工帶來的***時，才想起分工只是手段而不是目的，忘記目的的手段如何能夠成功？當我們沉溺於分工時，我們忘記了我們的目標；當我們沉溺於分工時，我們忽視了整體；當我們沉溺於分工時，我們只是乙個人在戰鬥，我們不再是我們。就像球場上的後衛一樣，我們的目標是我們的球隊取得勝利，這才是作為這個球隊一員應當承擔起的職責。
在移動網際網路帶來資訊跨越時空限制飛速流動的今天，在軟體吞噬世界的今天，團隊的目標在與世界的互動中不斷變化，這對團隊達成目標的能力提出了更高的挑戰，對團隊的自主創新能力提出了新的要求。滿足於穩定分工，致力於重複成功的傳統模式在成功不可以重複的今天是否適合？
為了避免分工帶來的***，應對複雜挑戰，跑贏無處不在的競爭對手，我愛職責，我恨分工。
擔當力模型
v2
如果將分工定義成不同崗位的人應該做的事情，那麼在分工之上還有職責和目標。當團隊強調分工時，承擔分工就會變成團隊的最高要求。因為忘記了職責和目標，團隊成員往往會停留在承擔任務，甚至是做任務的層次。最終團隊很難達到承擔分工的層次，這樣的團隊可不是有戰鬥力的團隊。
有戰鬥力的團隊是這樣做的。這是個承擔職責的例子，這個例子來自於豐田公司的精益製造。精益製造有兩個關鍵實踐「限制在製品」和「停止生產線」是承擔職責的好表現。
1）限制在製品：當團隊自身發現某一工序出現堆積時（超出在製品數量限制），其他工序的人員協助處理該工序工作；
2）停掉生產線：任何一名員工在發現質量問題出現的時候都可以停掉整個生產線，團隊一起來檢查問題出現原因。兩個實踐的基礎要求是擔當力達到承擔職責的層次，這在只關注分工的企業是無法實施的，即使是模仿也會很快走樣。所以精益背後的真正核心不是實踐，而是人。
在你的印象中，見過這樣承擔職責的團隊嗎？怎麼建設這麼乙隻有擔當力的團隊呢？希望擔當力模型可以幫助到你。
後記
1.
測試團隊對職責分工的認識：只需要乙個簡單的小問題「請團隊同學一起梳理團隊現有的職責分工」就可以反映出團隊對職責分工的認識。相信絕大多數團隊都會忘記掉共同目標和職責劃分，他們給出的結果都只是分工而已，並且團隊還會對分工的細節應該由誰做爭執不休。你的團隊也是這樣嗎？
2. 擔當力：擔當力低下已經是乙個全球化的問題。大公司病、敏捷實施、管理等等與擔當力有什麼關係呢？
如果你對擔當力有興趣、有建議或者是有困擾，如果你需要評估、提公升與諮詢，歡迎聯絡
@大衛張33。
參考
1.
《擔當力模型簡介》
2. 《擔責七步驟與擔當力》
3. 《我愛職責，我恨分工》
我愛職責，我恨分工
引子多年以後才發現，原來我們只搞懂了什麼是分工，卻一直未搞清楚什麼是職責。對大多數人來說，職責是分工的結果，分工就是把工作分開，職責就是把分開的工作完成。但是，誰來保證分開的工作完成後能夠得到完整的結果？沒有達到預期的結果怎麼辦？於是，我們看到了崗位間推卸責任的相互爭吵，hr們殫精竭慮的設定崗位模型...
讓我又愛又恨的C
上大學是我一直夢想的，可當我知道我的專業是計算機的時候，我還是很失望的。一直以來我對計算機的了解並不深，我深知這對我來說不容易。可我也絕不是乙個輕言放棄的人。我嘗試著去慢慢學習。隨後就接觸到了讓我愛恨交加的c 剛接觸時對我來說很陌生也很好奇，當親手敲出那幾行 寫著 我來了 的時候，心情是格外的激動，...
google啊 讓我又愛又恨
總是在最需要google的時候，突然返回遠端伺服器無響應，不得不進入baidu去搜尋。後來，慢慢發現，用瀏覽器不能像喜歡吃某種菜一樣，別的菜都不怎麼吃了，而是要這個瀏覽器訪問google出了問題，用 另乙個瀏覽器試試，發現結果還真不一樣。像今天提交google code 的時候，因為忘記密碼需要去找...