引子多年以後才發現，原來我們只搞懂了什麼是分工，卻一直未搞清楚什麼是職責。 對大多數人來說，職責是分工的結果，分工就是把工作分開，職責就是把分開的工作完成。但是，誰來保證分開的工作完成後能夠得到完整的結果？沒有達到預期的結果怎麼辦？於是，我們看到了崗位間推卸責任的相互爭吵，hr們殫精竭慮的設定崗位模型，公司又新增了各種協調崗位，公司推出了嚴格的流程規範。問題解決了嗎？ 本文是擔當力系列文章的第三篇：我愛職責，我恨分工。
正文我們是如此崇尚分工。大公司崇尚分工，開發測試產品經理專案經理主管架構等等涇渭分明。小公司也崇尚分工，有句話總掛在嘴邊，我們的分工不清晰啊。還記得創業時，每隔一段時間就會有協作問題出現，每次總會被創業夥伴拉著梳理分工。不知從什麼時候起，我開始恨起了分工，偶爾會講講分工的壞話。奇怪的是，每次我說到恨分工時，總會有人跳出來辯論，分工是人類最偉大的發明，是人類社會經濟進步的發動機。他還會歷數分工的各種優點，1）人員需求降低，可以按工序培養，勞動力供給快速增加；2）熟練度增加，工作效率提公升；3）避免交接成本；4）工序的機械化、自動化帶來效率進一步提公升；5）更厲害的是社會大分工，促進了整個社會的發展。他說的都是對的，不是嗎？
我愛職責，我恨分工人們為了效率創造了分工，到最後分工卻反過來限制了效率。what』s wrong? 為什麼會這樣？ 當我們抱怨分工帶來的***時，才想起分工只是手段而不是目的，忘記目的的手段如何能夠成功？當我們沉溺於分工時，我們忘記了我們的目標；當我們沉溺於分工時，我們忽視了整體；當我們沉溺於分工時，我們只是乙個人在戰鬥，我們不再是我們。就像球場上的後衛一樣，我們的目標是我們的球隊取得勝利，這才是作為這個球隊一員應當承擔起的職責。 在移動網際網路帶來資訊跨越時空限制飛速流動的今天，在軟體吞噬世界的今天，團隊的目標在與世界的互動中不斷變化，這對團隊達成目標的能力提出了更高的挑戰，對團隊的自主創新能力提出了新的要求。滿足於穩定分工，致力於重複成功的傳統模式在成功不可以重複的今天是否適合？ 為了避免分工帶來的***，應對複雜挑戰，跑贏無處不在的競爭對手，我愛職責，我恨分工。
擔當力模型v2如果將分工定義成不同崗位的人應該做的事情，那麼在分工之上還有職責和目標。當團隊強調分工時，承擔分工就會變成團隊的最高要求。因為忘記了職責和目標，團隊成員往往會停留在承擔任務，甚至是做任務的層次。最終團隊很難達到承擔分工的層次，這樣的團隊可不是有戰鬥力的團隊。 有戰鬥力的團隊是這樣做的。這是個承擔職責的例子，這個例子來自於豐田公司的精益製造。精益製造有兩個關鍵實踐「限制在製品」和「停止生產線」是承擔職責的好表現。1）限制在製品：當團隊自身發現某一工序出現堆積時（超出在製品數量限制），其他工序的人員協助處理該工序工作；2）停掉生產線：任何一名員工在發現質量問題出現的時候都可以停掉整個生產線，團隊一起來檢查問題出現原因。兩個實踐的基礎要求是擔當力達到承擔職責的層次，這在只關注分工的企業是無法實施的，即使是模仿也會很快走樣。所以精益背後的真正核心不是實踐，而是人。 在你的印象中，見過這樣承擔職責的團隊嗎？怎麼建設這麼乙隻有擔當力的團隊呢？希望擔當力模型可以幫助到你。
後記1. 測試團隊對職責分工的認識：只需要乙個簡單的小問題「請團隊同學一起梳理團隊現有的職責分工」就可以反映出團隊對職責分工的認識。相信絕大多數團隊都會忘記掉共同目標和職責劃分，他們給出的結果都只是分工而已，並且團隊還會對分工的細節應該由誰做爭執不休。你的團隊也是這樣嗎？ 2. 擔當力：擔當力低下已經是乙個全球化的問題。大公司病、敏捷實施、管理等等與擔當力有什麼關係呢？
我愛職責，我恨分工
引子 多年以後才發現，原來我們只搞懂了什麼是分工，卻一直未搞清楚什麼是職責。對大多數人來說，職責是分工的結果，分工就是把工作分開，職責就是把分開的工作完成。但是，誰來保證分開的工作完成後能夠得到完整的結果？沒有達到預期的結果怎麼辦？於是，我們看到了崗位間推卸責任的相互爭吵，hr們殫精竭慮的設定崗位模...
讓我又愛又恨的C
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