李 雪
第一章 漫話諮詢
第一節 諮詢的土壤
萬物皆有因。諮詢產業的出現和繁榮，也有它背後的因由，我們稱之為土壤。
諮詢的「根」在美國
不可否認，管理諮詢的根基在美國。幾乎所有著名的諮詢公司在自己的發展史上，都或明或暗地和美國的某一家諮詢公司有過血緣或姻親關係，本書的主角新華信管理顧問****（簡稱新華信管理諮詢），早年也曾與美國老牌諮詢公司威廉.肯特公司（william kent international，inc.）有過短暫的婚約。
管理諮詢是乙個深具美國精神的行業。筆者認為，美國精神的精髓是創新，這和其歷史太短也直接相關，它和別的國家比起來，實在是太「嫩」了，根本沒有什麼可以從祖宗那裡繼承的，那就乾脆從零開始吧。美國建國至今屈屈兩百年歷史，但是發展勢頭卻是一年當作十年用，如今已無國可敵。深埋於美國人民骨子裡的創新意識，恰恰是管理諮詢業高速發展的命門：諮詢業的雛形見於20世紀初，如今已發展成全球最熱門的行業之一。
「科學管理之父」弗雷德里克·泰勒就是一位偉大的諮詢行業的開拓者。他把自己多年來對管理科學的認識應用於企業的實踐，並培養了一對傑出的諮詢行業追隨者——弗蘭克和莉蓮·吉爾布雷斯夫婦，他們開辦了自己的諮詢公司――吉爾布雷斯公司，這個「夫妻店」不僅有美國客戶，而且還有英國和德國的客戶，公司一直經營到2023年弗蘭克·吉爾布雷斯去世。——為什麼創始人去世了公司也就關張了？筆者不得而知，個人猜測可能是因為沒有找到理想的第二代**人吧，或許剛剛起步的管理諮詢業也只能夠停留在個人智力和獨門經驗的基礎上。
當時與泰勒等人同為諮詢業先行者的，還有阿瑟.利特爾和愛德華.布斯，他們也是美國人，所建立的諮詢公司現在仍然存在，並且享譽全球。其中由愛德華.布斯建立的博思公司是國際購併諮詢專家，屬於全球20家最大的諮詢公司之一。之所以他們的諮詢公司能夠發展壯大起來，想必一定是較好地解決了管理作為一門科學的複製和傳播問題。
談及美國特殊的文化對諮詢產業產生的積極有力的推動作用，有人曾經講了這麼乙個故事：2023年去世的約翰·雅各布·阿斯特是美國第一位留下八位數字財產的商人，早期他主要做皮毛生意，但是據說阿斯特的夫人比她的丈夫更懂得皮毛的價值，因此當他們很富有的時候，她常常要她的丈夫給她每小時500美元的諮詢費，因為他利用她的判斷和知識來經商。這即使在今天的中國，仍然是不可想像的事。
尋找諮詢的中國「結」
不過，筆者個人對上面這個故事說明的道理卻並不以為然。這又算得了什麼呢？這個19世紀的美國皮毛商夫人和西元前五百多年的儒家學說創始人孔丘相比，**是乙個重量級的呢？孔老夫子可是把畢生的精力都獻給了教育、培養學生（也就是「下一代顧問」）和向當政者提供諮詢上了！孔子的同時代人，以著有「兵學經典」、「世界古代第一兵書」《孫子兵法》聞名於世的孫武最初在吳國的職位就相當於現代的戰略規劃顧問，算起來，他可是戰略管理的古代奠基人！商場如戰場，孫子的「兵法」管理思想至今不衰，影響著一代又一代的中國企業家。所以，如果探尋起中國的諮詢情結來，似乎可以追溯到公元六世紀。這會兒美國人又在**？
中國歷史上另一位有著強烈的諮詢情結的典型代表，當屬三國時代的蜀國宰相——諸葛亮。他在其著名的《前出師表》中竟一語道破諮詢的作用：「國家事務，無論大小，均應先予諮詢，然後實施，據此免於失誤和失策。」不但如此，諸葛先生足不出戶即知天下事，未出山前就料定蜀漢無法中興，卻依然「逆天行事」，硬是給劉備打下了三國分立的局勢。這要是按照現在的說法，他是不僅會做諮詢，而且還具備極強的操作能力！這豈不是如今中國諮詢業追求的理想境界：達到知行合
一、諮詢與實施雙管齊下的地步？現在看來，祖宗竟比我們先行近兩千年，他們才真正是走在了時代的前沿！
順著孔孟、諸葛的足跡一路數下來，中華民族歷史上成千上萬的有雄才大略之人，哪乙個不具備諮詢師的素質？只可惜中國自古重農輕商、重政治輕經濟，所以但凡有本事的人，都奔著政治家、軍事家去了，最不濟的也能投於某個達官貴人門下做個圈養在家的食客，總之，是不會做現在意義上的諮詢——給商人出謀劃策的。
所以，幾千年的中國是雖有滿把的諮詢種子，但卻沒有一寸適合生長的土壤。於是，諮詢種子的基因開始潛移默化地改變，最終竟結出了策劃的果，所以，後來的策劃大師們多半繼承了諸葛亮「多智而近妖」的特質，凡事只說結論，少說推理過程，這就愈發顯得足智多謀。猜對了自然就千古留名，錯了當然沒法兒載入史冊，後人也就不得而知了。如果從遺傳學的角度作個不恰當的聯想，90年代中期風靡一時的策劃大師的根兒，或許能從老祖宗那裡尋出點蛛絲馬跡。
中國不是鹽鹼地
20世紀末，管理諮詢業帶著她的美國根流傳到有著悠悠五千年歷史的中國，並迅速地生根發芽。這裡的土壤如此肥沃，它具備諮詢業生長的一切養料！更甚於美國本土和西方成熟商業環境的是，這是乙個正處於歷史轉型期的中國。這裡的企業對內要經歷從計畫經濟向市場經濟的過渡，對外還得學著在全球化的浪潮中參與新經濟秩序的建立。誰要是能夠真正參透現實狀況下中國企業肩負的這雙重任務，先不提是否真的能夠幫助企業順利轉型，教會中國企業玩國際遊戲的規則，只要能夠從心底裡理解這裡的企業和企業家們，他就已經先人一步，敲開了中國企業的大門。——這也就是為什麼很多中國本土諮詢公司，儘管塊頭（指企業規模）不大，年紀（指成立時間）輕輕，但卻在這片神奇的土壤上以幾何速度開花結果。
不過，洋諮詢初來乍到時卻並不這麼看，在他們眼裡，這片土地真是活見鬼了，看似肥得流油的黑土地，一頭扎進去才發現竟然是顆粒難收的鹽鹼地！種下的種子成本（專案投入成本）收不回來，自己已經夠難受的了，還得忍受周遭所謂「水土不服」的種種非議和質疑。中國有句老話叫做唾沫星子壓死人，想必90年代中期登陸中國大陸的第一批扛著洋諮詢招牌的海外兵團，都深刻地體會過唾沫星子撲面而來的窒息感覺。後來，人們將這個現象歸結為「水土不服」，真是精闢！
面對的是同樣的一片闊土，怎麼會有如此天上地下般的差異和認識？兩三個中國人合夥開的十萬元「止咳型」諮詢公司，生意風生水起，而在全球光分支機構就開了幾十個的國際老牌諮詢，卻險些要在這裡「擱車」。難怪諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨說：誰能把中國的經濟問題研究明白，誰就可以獲得諾貝爾獎。
抹去黑土地上的浮塵
為什麼本土小諮詢公司能夠成功？並且在某些「專業」諮詢領域能夠迅速膨脹？首先，「專業」二字值得仔細推敲。放眼望去，90年代中後期，看似清平繁榮的諮詢市場裡，中國本土諮詢公司的成功領域卻很有限，主要集中在市場營銷策劃、企業組織結構、人力資源這幾塊。
在搞清楚「專業」含義之後，其成功的原因似乎已經昭然若揭：市場營銷成功的前提在於了解市場，而90年代中期的中國市場，正是乙個激情燃燒的歲月，不用太多的理性分析，甚至越分析越錯得遠。那時候市場營銷專家的三板金斧就是：廣告轟炸開路，市場大戶代銷，實現慣性銷售。有了這三招，幾乎百戰成功。這批英雄豪傑發展到頂峰，有了乙個更輝煌的稱呼，叫做「策劃大師」，傳說中他們能點石成金，能起死回生，雖然如今聲名依舊顯赫者寥寥，多數已不知去向。
而對於企業組織結構和人力資源的諮詢，至今依然是個別本土諮詢公司摯愛的領域之一。他們通常會心甘情願且游刃有餘地深度介入被國際諮詢公司視為雷池的「客戶內部政治鬥爭」，有時候會利用諮詢專案的推進幫助客戶方的某些勢力，削弱甚至剷除敵對方的勢力。他們很好地從老祖宗那裡繼承了心智之鬥、人際之爭的精髓，他們人情練達，世事洞明，長袖善舞。這群帶有濃重江湖色彩的諮詢公司，由於經常巧妙地站在客戶內部鬥爭勝利者的一邊（俗稱「站對了隊」），其壞賬比例有時候反而比很多大諮詢公司還要低呢。
但是，如果說這就是中國諮詢市場的黑土地，顯然偏離了很遠。不過市場營銷、組織結構和人力資源這幾個領域的先行啟動起碼也足以證明——這裡不是顆粒無收的鹽鹼地。事後人們發現，這只不過是灑在黑土地表面的一層浮塵罷了，所以在這個層面上的虛假繁榮必然只是曇花一現，成不了氣候。不管怎樣，這層浮土畢竟讓洋諮詢們看到了掩埋其下的希望。
不在沉默中滅亡，就在沉默中爆發。洋諮詢含蓄的選擇了後者：對於來自各方的負面**，他們以沉默的方式表達了爆發的意願。洋諮詢甚至是有些忍辱負重地捱過了那段現在看來並不公平的歲月，他們用實際行動表示著征服這片「鹽鹼地」的決心。而這個行動，絕非一朝一夕、一時一地，洋諮詢踏上了本土化攻略的漫漫征程。儘管，其第一步，或許就要從撣去黑土地上的這層浮塵開始。
諮詢的真相1 諮詢業的「前世今生」
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