商業模式的定義——做產品到底是做什麼
商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。本文將從商業模式的角度出發，**做產品到底是做什麼這個話題。
產品經理到底是在幹什麼呢？
這個問題，剛開始做產品的時候，我們會認為做需求、畫原型、寫文件，就是我們的基本職責，也是我們的日常工作；只要我們能把這些東西給梳理清楚，我們就有可能把乙個產品做好。
事實上，這個僅僅是把事情做對的乙個條件；這些功能，它只能保證最終交付出來的東西，和之前的設想很像很接近。
至於做出來的東西是不是使用者所需要的，市場會不會接受，最終能不能成功，其實很難評估。
因為乙個產品，它有乙個基礎的，核心的使命，解決使用者的問題，滿足使用者的期待，並獲取商業的成功——有人用，有人買單，還能做大。
所以，最直接的來說：產品經理這個崗位就是為了為企業創造價值——實現商業上的成功，他的方法有且只有乙個，那就是（為使用者）創造價值，然後傳遞價值（把產品的價值通過恰當的渠道傳播給受眾）。
這也是乙個商業模式描述方式：企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值，它是乙個完整的產品、服務和資訊流體系。
如果你想真正從0到1構建乙個產品，想在未來某個節點上創業的話，商業意識和商業邏輯是最底層的邏輯。
既然商業模式描述的是創造價值、傳遞價值、獲取價值，那價值到底是什麼呢？
好的產品解決的是應用環境下的綜合性問題，產品的價值體現，可以分拆了三個維度。
（1）使用者端：
價值體現在使用者使用，獲取產品的意願。
（2）競爭端：
要看使用者是否願意付出的成本上限。
——產品的競爭力，最終都體現為使用者為了獲取該產品願意支付的最高成本上限，當乙個替代品進入市場，必須有能給使用者足夠的洞理驅使使用者換用替代品。
（3）企業端：
站在企業的角度，實際就是成本結構和收益的規模性問題 。
從這三點出發，我們可以有乙個結論性的東西出來：**不等於價值，**一定要匹配價值；否則，這個產品就極難成功。
因為產品的價值覆蓋了乙個產品從設計、生產、營銷、交付、支援的全過程，價值不是指單點的體驗，而是乙個鏈條，也是乙個產品閉環的過程。
商業模式：指的是企業與企業之間、企業的部門之間，乃至與顧客之間、與渠道之間都存在著各種各樣的交易關係和鏈結方式。這一點其實又引發了另外乙個思考，就是產品的定價問題。
如果是從事硬體相關的產品工作，這一點一定要深刻的理解，到底你的產品它能以什麼**匹配它給使用者帶來的價值。
用乙個公式表達就是：
以怎樣的成本，用怎樣的方式給誰提供怎樣的服務，獲得什麼回報。
產品的價值鏈覆蓋了從設計、生產、營銷、交付、支援的全過程，所以，我們也就可以把商業模式的實現過程拆分為4個節點路徑：
使用者：特定的使用者，任何乙個產品都不能滿足所有的人需求；
產品：迎合獨特的需求，不解決某些需求的產品，才可能是好產品；
運營：有效的渠道觸達，包括營銷和銷售，其實這裡環節裡面，還有很多的話題，其中之一，就是到底是市場驅動，還是機會驅動；
盈利：可控的成本和可規模的收益。
我們可以看到，這個路徑上，商業模式就是乙個藍圖，通過企業的結構、流程和系統來實現；覆蓋使用者、產品/服務、企業資產、盈利（財務生存能力）。
也就是，不同的企業環境，面對同一使用者群和同乙個需求痛點，會有完全不同的產品方案，有的會成功，有的會失敗。
我們在準備向市場推出一款產品，並期待它能實現我們的期望，理想，可以用商業模式畫布這個工具，它完整的回答了如何創造價值，傳遞價值和獲取價值的過程和思路。
創造價值：使用者細分+價值主張（解決誰的什麼問題）
傳遞價值：客戶關係+渠道通道（如何提供解決方案）
獲取價值：關鍵業務+基礎建設+合作夥伴（如何實現盈利）
一旦明確了產品的價值主張，也就意味著設定了產品的使用者物件和範圍，當你決定產品為誰解決問題的時候——明確了細分的使用者以後，它就會開始忽略另外一些使用者。
這個話的意思就是：一定要去選擇你的使用者至少在產品的某些階段，一定要選擇性的適應你的使用者，而不是幻想吃掉所有需求所有的使用者，這是非常危險的一種想法和做法。
我經歷過的幾個失敗的專案，就是因為缺乏選擇而最終失敗退出競爭。要理解一點的是，當你沒有篩選，就會進入不敢選擇，然後進入無法選擇的局面。
這是乙個必然的邏輯。
一定要記住乙個產品的基本原則，那就是不要盲目，也叫克制，乙個產品不可能滿足所有人的所有需求。
這裡有乙個事情一定要注意，就是我們常說的「心智模型」，在乙個襁褓中的產品，不要輕易的去挑戰使用者的常規思維，不要想著可以教育使用者、改變使用者。
突破使用者的心智模型，不是說完全不可能，而是不要輕易去挑戰使用者。賈伯斯做到了，不代表你我可以做到，要做到這一點，和當時的情景、文化、技術等等都有關係。
而且一定要注意的是，要避免聚焦現有使用者，而應該盯著新使用者，要去適應更多的使用者，而不是只有老使用者。對於使用者而言，是什麼沒那麼重要，要付出怎樣的代價才能滿足內心設定的預期很重要。
麥可·波特則用「替代經濟學」來解釋使用者的整個替代邏輯，當你的產品能牢牢掌握住這一點，就有可能在市場上獲得非常好的表現，打敗競爭對手。
並不是所有使用者都對**敏感，賣點則是針對競爭對手而言，如何讓使用者決策的基本依據，而且每乙個產品針對不同競爭對手都是可以有差異的。
當然，價值一定不是單純的使用者價值或者組織的商業價值，比如滴滴、**，它們都是明顯的三方角色：使用者、平台、商家（滴滴的司機、**的店鋪）。
所以，設計產品時，一定要去充分考慮圍繞使用者的整個鏈條實現價值最大化，包括涉及到的整個**體系。
**鏈，本質就是價值鏈。
乙個真正可行的商業模式必須滿足使用者價值和商業價值的兩個方程式，只有先為使用者創造價值，滿足了使用者心理上的期待，才可能獲得價值回報。
使用者感知到的、認可的產品價值越大，這個產品就越有生命力，就越能持續性的經營，也就越能為企業獲得商業回報，就越能成為企業的現金牛；否則，很容易就會變成企業的乙個黑洞，乙個不斷吞噬企業資源和資金的黑洞。
但現實中不容忽視的是，「價值」在多方博弈的過程中，經常會出現扭曲，最首當其中的就是產品的質量。
為什麼會出現三聚氰胺的事件，就是價值利益的分配問題，甚至是為了獲取更多的利潤空間，無底線的犧牲使用者價值，以及使用者與產品建立的紐帶關係。
不忘初心非常的難，很多時候不會隨你的主觀意願而改變。任何組織和資本一樣，本身就像齒輪一樣，一旦發動，就會產生持續性的慣性力量，推著你往前走，越走越遠。
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