[img]
做乙個垂直領域市場的好處是面臨的競爭不激烈，可以有比較充足的發展時間和試錯空間，壞處就是發展到一定的程度，容易碰觸天花板；做乙個廣泛大市場的好處是天花板很高，但是行業競爭會非常激烈，特別是大公司很容易擠進來摧毀你，所以各有利弊。
做剛性需求的產品，使用者的依賴性會比較強，不容易被競爭對手排擠，例如qq就是這樣的；而非剛需的產品，由於可替代性太強了，所以就算獲得了很多使用者，但是使用者的流失也可能很高。
結合產品需求和市場規模來看，最糟糕的可能就是做乙個非剛性需求的垂直領域市場了，使用者的需求可替代性會很強，而未來潛在的市場容量有限，這種創業方向可能就有很大的問題；
其次糟糕的是非剛性需求的廣泛市場，雖然市場規模可能很大，但是因為是非剛性需求，所以使用者需求可替代性強，又因為市場規模大，很容易進入競爭對手，因此成功也比較困難；
比較好的乙個方向是做剛性需求的垂直市場，產品的可替代性不強，而競爭對手不多，可以有充裕的時間和試錯空間，當牢固的占領乙個垂直領域市場以後，也可以獲得足夠高額的利潤，儘管可能無法ipo，難以得到資本市場的認可。但畢竟能夠ipo的創業是極少數，做乙個很賺錢競爭又不激烈的公司已經是很不錯的選擇了，創業風險也不是那麼高。
做剛性需求的廣泛市場往往是最誘人的創業方向，一定是一批又一批的創業團隊和創業公司前仆後繼的競爭，機會和風險同樣很高，失敗的概率很高，但是一旦成功，就有可能ipo。在做剛性需求的廣泛市場裡面，還要細分兩種情況：
做這種方向的創業，特別考驗創業團隊的運營能力和營銷能力，如何能夠快速獲得大規模的使用者，反而對產品和研發的要求不高，所以適合於速度運營型和融資型的團隊，典型案例優酷。
2、產品充分競爭的剛需市場，但沒有出現殺手級產品。也就是說，儘管這個市場上已經充斥了無數的產品，但是剛需從來都沒有被很好的滿足過。這種情況下，使用者運營並不是特別重要，速度不是成敗的決定因素，反而是團隊的產品設計能力決定了成敗，更加需要你慢工出細活。
這種情況的典型案例就是蘋果： ipod出現之前，***市場已經充分競爭了，但是ipod更好的滿足了聽**的剛需，所以成功了；iphone出現之前，智慧型手機市場也充分競爭了，但是iphone重新定義了智慧型手機；ipad出現之前，上網本也爛大街了，但是ipad也統治了上網本市場。
對於乙個創業團隊來說，挑選適合自己的創業方向其實很重要，例如你需要審視自己的優勢和劣勢，我們這個團隊究竟是產品和研發能力強？ 還是運營和融資能力強？我們這個團隊是屬於執行力很好，做事情動作超快的團隊，還是追求品質，做產品特別細緻的團隊？
如果你的團隊是屬於速度型團隊或者是運營型團隊，那麼很適合做剛需空白產品市場，用你的速度和使用者運營能力去跑馬圈地；如果你的團隊是屬於產品型團隊或者研發型團隊，那麼就很適合做剛需垂直市場，或者剛需產品充分競爭的市場，利用你的產品和研發能力，做一款超越競爭對手的產品，從而取得成功。
書摘 創業36條軍規5 如何選擇創業方向
分兩部分 一 做最肥的市場 如果有可能，創業要選擇最肥的市場入手，在乙個大市場裡佔小份額要比在乙個小市場裡佔大份額要好。選擇好創業方向事半功倍，不要會啥做啥，要抓住使用者的剛性需求來創業，在個人愛好 個人特長 市場需求之間找出乙個平衡點。要緊緊抓住使用者的強需求，解決他們的需求，需求的強弱決定了市場...
IT技術創業的方向
從事it行業已接近五年，也一直關注it方向的技術。更是希望有朝一日自己在it行業有自己的一席之地。從主動和被動角度分析，從事it方面創業主要有以下兩個大的方面 一 產品 今萬眾創業的環境下，想在千軍萬馬縱橫的市場上占有一席之地是難上加難的。但也不是沒有方法，例如你的產品極具特色，或者前無古人後無來者...
創業公司實習隨想
公司只有五個正式員工，都是nbss的人。微軟 yahoo stanford背景。做的軟體其實不不太靠譜，起碼我們幾個實習生都不是很看好，而且做得是針對國外市場，所有資訊和體驗都是二手的。就這樣的乙個公司，顛覆了我的很多觀念。0.vc真的是投人。公司的東西真的不是像這群人那麼nbss，天時地利都不佔，...