儘管有很多公司關注客戶體驗，市場上關於客戶體驗的表述也可謂汗牛充棟，很多公司也為 此收集了大量關於客戶滿意度的資料，可問題是企業並沒有從這些資料中開發出乙個又乙個商業奇蹟來。評估客戶滿意度並不會教會公司如何讓客戶滿意，更無從告 知你客戶體驗到底有多少價值。從本質上來說，客戶滿意度是一系列客戶體驗的總和，是正面體驗與負面體驗相抵之後的淨值。而事實上，只有實際體驗超過期望， 客戶才會感到滿意。
史蒂夫·賈伯斯說他最常做又最有效的市場調查就是「在鏡子面前站一站」。在他看來，設 計產品的時候，不要去滿世界打聽什麼是最好的，因為普通人不能告訴你什麼是最好的，而只能告訴你什麼是最普通的，依據這樣的調查設計出的往往是最平庸的產 品；相反，能告訴你什麼是最好的只能是你自己，聽從你內心的指引，你就能設計出不僅讓人滿意而且讓人驚嘆的產品。
從自己而不是客戶的獨特需求出發，是一條聽起來有違常理（常理是「以客戶為中心」）實 則行之有效的創新思路。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓說，並沒有所謂獨屬於商業的真理，所謂商業的真理，不過是人類古老的真理被悉心應用到商業的領域。在他 看來，他的全部經營思想可以用聖經中的一句箴言來概括：「己所欲，施於人。」當他準備創業的時候，他並沒有去做常規的市場調查，而是問自己這樣乙個問題： 「當我走進一家商店時最大的願望是什麼？」他很清楚他的願望是什麼——「用盡可能少的錢買到盡可能多的商品，不是碰巧趕上打折才如此，而是每天都能如 此。」沃爾頓就這樣推己及人，確立了沃爾瑪的核心價值（「天天低價」），進而打造出與核心價值相匹配的核心能力（最優化的、能保證成本最小化的**鏈管理 能力）。
炫酷的蘋果產品、平民化如沃爾瑪的服務，都與「己所欲，施於人」的哲學有關。但這種經 營理念既不是普遍適用的，也不是唯一的。蘋果推出了不只乙個失敗產品（如lisa電腦、newton掌上電腦），即使是受到熱烈追捧的產品，也存在明顯的 設計缺陷（如只有乙個按鍵的滑鼠），給使用者造成諸多的不便和隱痛。沃爾瑪也沒有憑著其「天天低價」的「核心競爭力」所向披靡。它在德國、南韓等國都以高調 進入始，黯然退場終。據說，沃爾瑪在南韓之所以不受歡迎，是因為追求精緻體驗的南韓人在沃爾瑪感受到的是粗糙和冷漠。比如，按美國人的平均身高為標準的貨 架讓個子矮小的南韓婦女隱隱體驗到說不出的不適感。
正如有些哲學家指出的那樣，自由有兩種：積極自由（「自由地做什麼」，即free to）和消極自由（「免於什麼」，即free from），而後一種自由往往更重要。把自己看重的價值給予別人，很可能導致以為他人造福的名義實施對他人自由的剝奪。「己所欲，施於人」往往意味著「抓 住一點，不及其餘」，「推己及人」往往暗中包含著「強加於人」。正是在這個意義上，很多哲學家認為，**教的「己所欲，施於人」不如孔子的「己所不欲，勿 施於人」接近自由的真諦。
在設計產品和服務的時候，如果我們以為自己認為唯一重要的價值一定是顧客所需要的價值，就很可能導致對顧客自由的剝奪。在體驗的領域，起決定作用的往往是「關鍵少數法則」，在營造卓越的客戶體驗的時候，了解「己所不欲」往往比知道「己所欲」更加重要。
真正具有創新性的企業是不可能把市場調查的樣本當作產品和服務創新的依據的，因為調查 樣本有乙個「原罪」——平均化的原罪。任何調查樣本都是以相對的全面性和完整性為基本訴求的，是以犧牲市場需求本身的多樣性和差異性為前提的。美國商界有 乙個說法：「世界上有三種謊言：一、謊言；二、拙劣的謊言；三、調查報告。」但市場需求調查的不可靠並不能合乎邏輯地推導出自以為是的可靠。根據「己所 欲」推出的產品固然有可能是「殺手級的創新」，悉心地體察「己所不欲」，真切地了解平常被自己忽略的種種隱痛和不便，並以消除這些隱痛和不便為價值訴求， 同樣也可能創造出所向披靡的產品和服務。反過來，忽視了「己所不欲」的創新，很可能是傷及顧客進而傷及自身的「殺手」。
討論：1、創新來自於差異化
2、建立核心競爭力
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