中國是乙個餐 飲大國，但是叫得響的連鎖餐飲品牌並不多，大多侷限區域市場上。究其原因，除了口味之外，難以標準化操作是乙個重要的因素。而無法進行標準化操作，中式餐 飲企業就無法迅速地、滾雪球般地壯大。
味千拉麵在自古就有拉麵的中國並不是味道最好的乙個，但卻是唯一將拉麵做到規模最大的乙個。味千拉麵憑 什麼獲得了成功？
關於潘慰，有一組非常鮮活的資料。這個現年53歲的香港女人，只用了13年時間，就將乙個來自於日本九 州島的區域拉麵品牌發展成了目前很多人心目中日本拉麵的代名詞。從當年一輛小推車起步到如今坐擁388家直營店，從2023年15元一碗面到如今28元一 碗麵，潘慰的事業越做越大。2023年，味千拉麵在香港上市，在資本市場受到了追捧，融資2.5億美元。如今，味千拉麵的市值為70多億港幣。
以工業化的方式生產拉麵，加上系統化、標準化的服務，是味千拉麵得以發展的邏輯。然而，在潘慰看來，味 千拉麵賣的是口味，而不是服務。她明白，對於餐飲企業來說，如果它的拉麵口味不好，即使服務再好，味千拉麵也不會有今天的規模。
味千拉麵有乙個非常龐大的產品研發部門，專門追蹤研究世界各地的口味，然後通過差異化定位，以多元化的 **滿足消費者的需求。「消費者除非到超市買我們的面，否則他們做不出我們的味道。讓別人不能輕易模仿，才能不被人忘記。」潘慰說，味千拉麵的研發團隊中 有五六個日本人，他們可以把日本高品質、口味好、口味豐富化的理念運用於產品研發中。「我們有自己的研發系統，它讓我們能夠準確地決定哪一種產品進入市 場。」
味千拉麵定位中端，其選址大多在**量集中的城市中心商業區，選定的合作夥伴為大型零售商、房地產開發 商。前不久，味千拉麵嘗試性在香港高階商場ifc開了一家店，人均消費為120港幣，一碗拉麵賣到80多港幣。潘慰認為這將是一種趨勢。「因為商業就是各 家各做，自然有不同的定位。」
談及是否有考慮發展加盟店，潘慰很直白地說，味千拉麵已經很賺錢了，「不需要便宜別人」。而且，味千拉 面的直營系統可以做得更有效率。不過，話鋒一轉，她又說：「但是呢，我們在上市之前已經把整套加盟系統都做好了，不排除以後會有加盟店，但一定要有一套良 好的方**，大家有共同的目標。因為我們也看到不少餐飲連鎖店做到不行的時候就開始發展加盟店，後來更加不成功了，所以我們一定要非常小心。」
對話:《新營銷》：你提出要構造乙個網路平台，從而促進公司發展，為什麼會提出這樣乙個策略？
潘慰：因為我們是做麵專家，需要協同效應。我們集團擁有生產、加工、物流中心，以及4個核心市場、12 個加工公司，需要不斷提高經濟效益。舉個例子，一台裝置每天運轉8小時，可實際上它24小時都可以運轉。如何把資源利用起來，是我們需要考慮的。
我們即使做其他的品牌，拉麵始終貫穿一切，不做中餐、西餐，只做麵。在我看來，市場像乙個三角形，分 高、中、低，比如服裝品牌amani，它也有多個分支，餐飲業也一樣，高、中、低端均可做。味千拉麵是中端，因為消費者在那裡，人均消費28塊錢，定位在 商場、大賣場、百貨業等，的確，我們接近99%的門店都設在那裡。目前，我們只有很少的街鋪，百分之幾不到。但是街鋪的市場也是有的，如何開發，需要進一 步考慮定位，畢竟那是在低端。最近我們在香港ifc開了一家高階店，通過慢慢做，提高市場占有率。
《新營銷》：相對麥當勞和肯德基，味千拉麵在標準化生產和管理方面有什麼特點？
潘慰：我們幸運在於做的是面，因為並不是所有的餐飲都可以產業化、標準化的。做麵的話，我們自己的工廠 可以生產，然後帶動許多小吃，而小吃在工廠裡面是可以做成半成品的。通過加工，把半成品生產成產品，像面和湯，這就是乙個工業化、標準化的過程。如果做的 是其他的，就不行。
《新營銷》：味千拉麵的標準化，具體做到了什麼程度?
潘慰：我們做的是面，所有的面都是自己生產，從把面拉回來，到加工、定量、定份、儲藏，乙個110克的 面板裡面有多少麵條，全都十分清楚，都是工業化的操作流程。另一方面，我們的湯也是工業化的，否則怎麼可以長途運輸呢？我們的運輸遠到哈爾濱、雲南等地。 一句話，主要產品以及其他產品全都實現了專業化、工業化、標準化。
在我們的業務中，面占到60%，飯和小吃、飲料合在一起佔到40%。其中小吃是我們專門加工的，舉個例子， 把所有東西定量、入位，然後單獨包裝、速凍、冷藏，客人來到店裡，服務員只要蒸一蒸、煮一煮就可以了，不需要考慮其他的，因為我們的裝置可以定時間和溫 度，只要按照標準和程式做，就沒有問題，非常好控制。
《新營銷》：在原材料方面，你們是如何保證其穩定性的？
潘慰：我們每年在發展上都有一整套計畫，在採購上是嚴格要求，統一採購。在跟每乙個**商談的時候，我 們要發揮的便是「bargain power」。另一方面，與**商合作，要做到「薄利多銷」，只有這樣，我們才能長期合作。而且，在採購上，我們不斷關心市場，研究市場動態，不斷試圖去 預見市場。比如說，如果預見到明年5月經濟還沒有復甦，那麼我們就可以提前把一些大宗的東西鎖定，比如油、麵粉之類的，這是完全可能的。
我們對質量的要求很高，我們的**商都是實力很強的，他們的supply是省一級的檢驗，達到這樣的標 準，我們才和他們合作。
《新營銷》：在中國餐飲市場上，成功的連鎖餐飲品牌很少，原因是什麼？
潘慰：客觀來講有幾點：其一，是業務模式；其二，是產品。幸運的是，我們抓住了中國人的一大需要，做的 是面。許多餐飲品牌從南方到北方就死掉了。但是我們做麵就能夠存活，因為做麵能夠工業化、標準化，而且適合東方人熱氣騰騰、連湯帶水的飲食習慣。
還有就是，西方的餐飲管理系統能夠更好地統一和管理，如麥當勞、肯德基，其廚房的裝置流程、操作流程、 產品生產都是高度統一的，每一天每一塊麵包都是這樣生產的，但中餐就不可以，因為中餐很多時候要看菜色，各種各樣的，很難持久。
《新營銷》：但中國做麵的有很多，比如說蘭州拉麵。
潘慰：對於這個問題，我是這樣看的，做市場，要做別人做不到的東西，門檻要高，模仿性不高，需要創造新 的東西，而不是跟著別人走。先入為主嘛，漢堡王就是比麥當勞遲了一年，它就始終做不過麥當勞。
味千拉麵剛開始的時候發展並不快，而是專注於打基礎、建市場，做產業鏈的工作。這並不是一天兩天的工 夫。
《新營銷》：你們以前很少做市場推廣，主要依靠口碑傳播，但近年來你們的市場推廣漸漸多了起來，為什 麼？
潘慰：一方面，因為我們上市了，影響力大了。另一方面，隨著我們的門店增加，影響廣了。實際上，對我們 來講，通過廣告進行推廣的確比較少。未來我們有計畫，要在這些方面增加投入，畢竟未來的競爭就是品牌的競爭。
資料的標準化和標準化方法
資料的標準化 normalization 是將資料按比例縮放，使之落入乙個小的特定區間。在某些比較和評價的指標處理中經常會用到，去除資料的單位限制，將其轉化為無量綱的純數值，便於不同單位或量綱的指標能夠進行比較和加權。其中最典型的就是資料的歸一化處理，即將資料統一對映到 0,1 區間上，常見的資料歸...
資料的標準化和標準化方法
資料的標準化 normalization 是將資料按比例縮放，使之落入乙個小的特定區間。在某些比較和評價的指標處理中經常會用到，去除資料的單位限制，將其轉化為無量綱的純數值，便於不同單位或量綱的指標能夠進行比較和加權。其中最典型的就是資料的歸一化處理，即將資料統一對映到 0,1 區間上，常見的資料歸...
資料的標準化
資料的標準化 normalization 是將資料按比例縮放，使之落入乙個小的特定區間。在某些比較和評價的指標處理中經常會用到，去除資料的單位限制，將其轉化為無量綱的純數值，便於不同單位或量級的指標能夠進行比較和加權。其中最典型的就是資料的歸一化處理，即將資料統一對映到 0,1 區間上，常見的資料歸...