【背景】我現在所在的公司，有乙個由專案經理組成的部門，稱為專案部。這個部門專門負責管理和協調公司產品的實施落地專案。該部門除了專案經理外，還設定乙個專案總監的職位，用於對該部門的事務進行綜合管理。
管理，在很大程度上可以說是在解決各種場景下的溝通問題。溝通中傳遞的除了資訊本身，還有目標、權利、責任等完成工作所需的要素。在管理中遇到的問題，絕大部分可以轉化為溝通的問題。舉乙個最近發生的例子：因客戶反映專案進展太慢，某專案經理到客戶那裡溝通問題，客戶向專案經理提出，要求讓公司派駐工程師以確保專案進度，專案經理向研發部門申請人員外派時，部門經理無法自己決定，因此請示cto，cto明確拒絕了該要求，理由是：工程師現有資源非常緊張，如果所有客戶都要求派駐，那麼資源遠遠不夠，如果某個客戶要求派駐，那麼屬於特殊情況，需要總經理審批。專案經理於是向ceo發郵件申請，ceo認為專案總監有權干涉此事，因此將郵件轉給專案總監要求專案總監做決定。專案總監多方聯絡，了解到了各方更多意見：
cto主要意見是：
1、這個專案涉及到的技術是公司標準的技術模組，技術成熟且已經為多個客戶成功實施，並無技術人員外派的先例；
2、技術部門現有資源非常緊張，如果所有客戶都要求派駐，那麼資源遠遠不夠，如果某個客戶要求派駐，那麼屬於特殊情況，需要總經理審批；
3、研發在客戶現場工作效率特別低，產出少，資源浪費嚴重。專案經理應該更多把控好客戶的要求，自己多跑動，不應該一味地向研發部門要資源。
專案經理主要意見是：
1、客戶對專案的意見，一部分是我們自己的原因，一部分是第三方的原因，現在第三方的研發已經坐在客戶辦公室裡工作了，我方的技術人員一直不到場，客戶認為我們態度有問題。
2、以前工程師隸屬於專案總監管理的時候，也是可以派駐的，現在劃歸到研發部門後，就協調不動了；
3、專案經理已經盡量把控客戶，盡量hold住客戶的研發駐場要求；這次是實在沒有辦法了，本來已經私底下與對應工程師協調好工作，但發申請給研發部門的時候就被拒絕了。
在這個過程中，客戶由於我方研發人員一直不到場，將問題投訴到了公司高層。造成了比較不好的影響。這個過程中，在專案經理眼裡，問題就在與研發部門不配合，人員支援不到位；在研發部門眼裡，問題在與專案經理不能把控好客戶，浪費公司研發資源。這個問題裡邊，cto是基於公司研發資源和總體資源投入的角度來考慮，專案經理是基於專案當前緊急需要來考慮，各方的做法本來都沒有問題，卻導致了乙個大問題。
這個問題，可以說是部門之間隔閡的問題，也可以說是公司資源不足的問題，但最底層的，還是溝通的問題。首先，專案經理是否理解公司高層的立場，真正從公司資源的角度出發，對客戶的要求協調到位了？其次，技術部門老大是否了解了客戶現場的實際情況？對這次外派需求的迫切度是否有足夠的認識。為什麼會這樣？主要就是溝通不到位！溝通，很多時候並不是我說給你聽到了，就算是溝通完成了。溝通起碼有三個層面：第乙個層面是資訊，就是聽的人是否把握到對方中語言的意思和意圖；第二個層面是認可，即聽的人理解了對方的意思，但能不能認可對方打觀點；第三個層面就是知行合一，聽的人認可了對方觀點還不夠，要能夠真正化解為自身的行為。只有達到第三個層面，才能算是溝通順暢。
這一次溝通中，專案經理與技術部門之間的溝通，是一次典型的不良溝通：雙方缺乏互相信任，同時走了一條漫長的溝通路徑（專案經理 - 工程師 - 技術部門經理 - cto - ceo - 專案總監）。由於專案經理站在一線，在公司內部往往可以代表客戶的立場，而公司內部各部門則主要代表公司立場，雙方之間存在資訊鴻溝而互不理解。因此，這種情況在專案經理與其他部門之間的溝通中是大量存在的。這個問題，決定了專案部門存在和持續執行的底層邏輯。更好地解決這個問題，則是專案部門組織和管理方式優化的最核心的目標。
為了完成這個目標，我們在進行組織變革的時候應該主要考慮兩個問題：1、如何增進雙方的信任；2、如何縮短溝通路徑。要解決雙方信任問題，主要困難在於資訊不對稱，並且要實現資訊對稱的成本較高，缺乏時效性和可操作性。但可以通過以下幾個途徑來間接解決：首先，提公升溝通層面，找乙個雙方都信任的權威第三人（比如上述例子中，找ceo），但這個方法要求權威第三人能擁有全面的資訊，而且必須非常有空，因此這個方法的缺點顯而易見。另乙個方法，就是建立一套雙方認可的良性的博弈機制，依賴機制來解決信任問題，這個方法無法解決眼前的緊急問題，但這是乙個根本的解決問題的途徑。
關於縮短溝通路徑的問題，應該讓溝通的雙方直接溝通，盡可能減少中間環節。引入越多的中間環節，就會引入越多不了解實際情況的人參與決策，很容易造成決策失誤。專案經理本身作為乙個負責專案管理的崗位，主要職能就是與專案執行的關聯方進行溝通以推進專案，在這個過程中，如果對很多細碎的事項引入中間的溝通審批環節，就會造成專案管理僵化，不利於專案效率；如果完全放棄對中間環節的把控，又容易導致專案脫離軌道。這就是所謂「一抓就死、一放就亂」的問題的根源。如何能夠做到減少中間審批環節的同時，專案不會失控呢？這就要求在建立良性博弈機制的基礎上，從專案經理和專案兩個維度，對專案部門進行完善的事前目標管理、事中監控記錄（注意不是審核）、事後覆盤審計。
綜上所述，專案部門的管理目標應該是：1、建立與各部門進行資源協調等業務過程的良性博弈機制；2、建立專案經理與專案兩個維度的事前目標管理、事中監控記錄（注意不是審核）、事後覆盤審計制度。想要達成以上目標，就要求對專案總監的主要職責有乙個明確的定位：逐步削弱專案經理對業務的把控和審核功能，同時增強對人、對事的目標灌輸、合規性審計等功能。這也就是我文章開頭所說「專案經理管業務，專案總監管政治」的專案部門的變革方向。
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FW 網際網路公司職位
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