我置身it行業整整四十年，經歷了從工程師到管理者、創業者的轉變，除了初期擔任工程師的5年，其餘碰一下年後到康柏，再與一幫年輕人創立新銳國際。從國際大企業到創業小企業，我有乙個很深的體會：對於管理者（或者希望成為管理理者的人），要首先培養管理的意識；對於創業者，最好在初期就要有意識地建立規範的管理體系，以增強企業的執行力。
我是做技術出身，在擔任工程師的第六個年頭，我被提公升到管理崗位。在七十年代的ibm公司，從新員工公升職至一線經理，通常需要8-10年的時間，我之所以上公升比較快，回想起來，除了因為公司當時由於迅速擴張而急需人才，還有一點也很重要，那就是我的管理意識。作為一名維護工程師，我主要負責日常維護工作以及解決不斷出現的電腦系統問題。我把經常要做的測試工作從繁多的說明檔案中整理並抽取出來，編成一些簡易的工作小冊子，顯著地提高了工作效率。當時的電腦系統（軟體和硬體）不像現在穩定，所以工程師需要經常處理來自客戶的各種問題。為此我定出一套辦法：把客戶匯報的問題分各類和嚴重性整理出來，並且主動與客戶進行定期溝通，告訴他們問題的原因，我們已經解決了什麼問題，正在解決什麼問題，之後的行動計畫又是什麼。讓客戶對整體情況有了解大降低了投訴量。儘管當時我並沒有意識到這就是所謂的「管理意識」，但是現在回想起來，當時處理事情的方式，能夠反映出管理者需要具備的兩點素質：尋找方式有效率地解決問題、達成任務，以及不迴避地主動溝通、協調和引導。
很多技術人員可能會走上我曾經的道路：從工程師轉向管理者。對此，我建議我們首先要轉換思維，要意識到不能用一貫解決堤技術問題的思維來解決問題。優秀的工程師都有乙個顯著特點：邏輯思維清晰。但是這也導致一些工程師在處理工程以外的問題經常有困難；事情都希望能分出對錯，人也定好壞。邏輯思維本非壞事，但是事實上很多事情難以分清對錯，人的好壞之分則是更難判定：人的思維邏輯是複雜的，而且會因環境而改變。所以工程師要想成功轉型到管理者，首先必須突破這個邏輯思維障礙，要保留接受新事物和他人價值觀的空間，接受新環境，接受不同型別的人。
從大公司到創業新銳國際，我當時的任務是把大企業的管理體系概念簡化，搭建乙個管理框架，抓重點地應用在這個小企業上，成就了今天新銳國際的規範管理。很多時候，小企業想學到大企業的管理精髓，不一定要引入大的管理系統，而是一定要了解其背後真正的意義，抓住重點，先粗後細。從本質上，大小企業的管理沒有太大不同，小企業「麻省雖小，五臟俱全」，我建議企業管理者從企業發展初期就制定長期發展的策略，堅定正規管理的理念，並且因時制宜，不斷調整，以應對企業發展和外界環境的改變，如此才能在穩步發展、抓住市場機遇，保證企業的成長。目前中國有很多中小企業的決策是靠老闆拍其精明的腦袋來決定的，也許這種「拍腦袋決策」在企業發展早期很有成效，畢竟老闆都是從成功打拼經驗出來的。但是隨著企業規模的擴大，各種管理運營---本質就是執行力的問題---就會接踵而至，讓管理者應接不暇。如果企業管理者能夠在早期建立乙個簡單但整體的管理框架，務實地管理和執行日常的工作，公司就可能避免重大失誤和不必要的損失，快速增長而不亂，打造乙個持續發展的基礎。
我總是認為管理的道理是很簡單的，但執行的難在處理繁多的事務和複雜的人性因素，希望我的經驗可以為大家帶來一些啟發。
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