都說企業的cio容易頂著天花板，因為一旦到了這個職位以後，再也難以有所突破了，因為直線向上就是ceo了，ceo能夠上位更多的是從運營、銷售或是財務，從it出身幹ceo的還真的不多見；剩下的途徑就是橫向發展了，但橫向發展又能夠怎麼走呢？資訊管理是cio縱橫的天地，從ibm新銳洞察高峰論壇上，我們可以看出cio橫向發展的一點苗頭。
其實在看cio的頂著天花板的同時，發現cio在對企業資訊化的許多貢獻度也慢慢下降了，因為該建的系統已經建了，該買的裝置也買了，該有的機制也齊了，剩下的就是一些運維的荼了，的確沒太多有新意的事情可以幹。真的是這樣的嗎？不，其實cio還可以做的更深入一些，在機房裡儲存著大量的業務資料，這就像是一座座未發掘的「金礦」，如果能夠把這些資料有效挖掘並呈現的話，那麼cio將在這個領域永遠止境地探索下去，從資料中提煉的資訊也將對企業的運營提供最直接的決策支援，從而實現更大的職位價值。
4月15日，在上海由ibm舉行了「新銳洞察高峰論壇」，在這個論壇中就討論了業務分析領域的發展趨勢，社會與企業的發展決定了這一趨勢正不可避免地到來了。例如在會議上舉的例子：電子醫療檔案、水資源管理、鐵路系統和智慧型電網等都涉及到業務分析與**，這些分析與**直接影響了企業運營的決策，也直接決定了企業的效益。cio是時候需要讓自己所處的企業具備「新銳洞察」能力了，只有具備了這樣的能力，才能夠對自己的企業運營健康狀況進行巡檢，才能夠對大量資訊進行分析得到啟示，才能構建基於企業資訊管理的敏銳觀察與高效決策能力。
在這裡說乙個我比較熟悉的領域吧，我對鞋服企業的運營比較熟悉，一直也在關注著品牌型服裝、鞋業企業的運營，如自己之前所在的某國內知名鞋業品牌企業，就是典型的集團、品牌公司、區域分公司、**商、終端門店的五級運營體系，這個運營體系從管理的角度而言，其管理的縱深是非常寬的，一共有6個品牌在運營，超過60家分公司，超過6000家終端門店。不同品牌，不同分公司，不同的終端門店，不同的採購中心，不同的**商，每天之間會有大量的業務互動，產生了大量的關於商品流、資金流、工作流的資料，積澱在公司各個不同的系統中。
因為這乙個現實情況，導致老闆想看乙個關於品牌計畫、採購、物流、存貨、分銷、零售的報表的時候，這些資料的彙總與分析需要至少10天才能出的來，每個月公司的運營會議，各地分公司的經理最忙的事情不是對業務進行巡察，以便在運營會議上提出意見或建議，反而最忙的事情是在催促各業務單元準備報表與資料，然後一級級地進行資料彙總，從而製作出乙份精美的報表進行呈現。而在會議現場往往會出現「打架」的情況，那就是財務和採購的資料不一致，物流與分銷部門的資料不一致，也不知道以誰的統計口徑為準，自然大家在做業務分析的時候也就很難達成共識了，運營會議成了扯皮會，真正的問題沒有得到解決，把大量的精英都做成了「表哥」—只做**的哥們。
而鞋服企業，基於其季度性強，產品銷售周期短，中國南北差異大，產品適銷年齡層次大等眾多因素，其實是需要大量的業務資料進行沉澱並分析的。舉例來說：每一年公司的業務如何，其實在公司的訂貨會上就可以看的出來了。訂貨會不是簡單意義上的乙個公司會議組織行為，它更像是一場「為贏得勝利，而需要全公司員工都在全力以赴，無論在思維還是在肢體上」的第一波衝鋒，可以說，訂貨會是服裝品牌運營中幾個最為重要的工作之一。有人說：訂貨會開的好壞，決定了下季銷售業績的一大半，這句話是不無道理的。在任何乙個領域裡特別是服裝行業，產品的好壞是銷售業績的基礎。更何況，訂貨會屬於分化提前計畫生產運營模式，訂貨會結束後就已經決定了產品的屬性，公司（下面有說**商了，這裡討論的是公司）的訂貨情況理想與否，也就相當程度上決定了公司下季度的銷售情況。服裝企業如果擁有一盤好貨，（產品價值、服務價值、人員價值和形象價值 可以考慮組織一下）再加上良好的品牌形象、店鋪的陳列和導購的推介，就會事半功倍；相反，如果訂的貨不夠理想，後期的銷售工作就要困難許多了。訂貨會對於服裝企業如此之重要，是因為它在很大成都上決定了服裝企業的銷售業績。
而訂貨會目前企業往往想要開好，就需要企業要有敏銳的「洞察力」，對企業的家底要盤清楚：
1、 原始銷售資料的統計及分析：訂貨的目的是為了銷售，也就是說，訂貨應該圍繞著銷售來進行的。所以，在參加訂貨會之前，我們必須統計出去年本季的銷售資料，以這個銷售資料作為依據進行訂貨。
2、 銷售總量分析：去年本季的銷售總數量決定本季訂貨的總數量。但並不是說上一季銷售多少這一季就訂多少。因為當你訂1000件貨的時候你的銷售一定是達不到1000件的，而會產生一定的庫存。我們要統計出去年本季銷售中，有多少缺貨現象、有多少貨品是因為為了減少最終的實際庫存而打折銷售的，這樣我們就可以分析出去年本季銷售的資料是本身還有潛力上公升的還是實際上超出了店鋪的銷售能力的。
3、 各類別銷售量及佔比：比如去年本季襯衫銷售多少、褲子銷售多少等等，在褲子當中牛仔多少、西褲多少，長褲多少、七分褲多少……都要進行統計與分析。另外一方面，要看哪些類別銷售有困難、哪些類別銷售還有潛力，這樣在所統計出的資料後面做適當的調整。
4、 各類別顏色佔比：在不同類別的顏色佔比上也同樣要以銷售的實際資料作為參考。比如，下季通常來講深顏色和素色的比例就會偏多一點，而上裝則是彩色的、亮色的比例相對偏多一點。這些都不能**商自己說了算，而要通過銷售資料的分析。
5、 各類別尺碼佔比：在訂貨中尺碼的確定上，不能想當然。有些**商認為，我們是北方的，應該大碼偏多點。這是不夠精確的，要以銷售分析出乙個具體的尺碼比例來。另外，不同類別在同一地區的銷售中其尺碼比例也可以存在差異。
6、 其他資料分析：以上五個方面的資料統計和分析是非常重要的，**商要訂貨之前必須做的一項工作。除了這些方面以外，根據品牌定位的不同，還有其他的一些資料也要進行統計和分析。比如在具體的款式上面，**西裝中，雙開叉和單開叉的比例、兩粒扣和三粒扣的比例等；在**的襯衫中，職業襯衫和休閒襯衫的比例等……還有像面料的銷售比例、花形的銷售比例、t恤當中不同領型的銷售比例……不同區域的不同天氣情況對於銷售的影響……都要進行統計和分析。
對上述的業務進行敏銳的分析之後，才能夠知道企業的真實情況，最終才能決定企業的商品策略是如何的，而如果企業能夠在bi系統的支撐下，設定好業務分析模型，還能夠根據歷史資料、**模型、測算依據等做出預估與判斷，這樣就能夠達到「智慧型企業」的級別了，根據這個預估與判斷再進行資料的驗證與修證，或者這樣的企業在管理上會「睿智」起來。
從這個角度而言，ibm的「新銳洞察高峰論壇」的價值在於：讓企業認識到，企業資訊管理不再只只是資料的流轉與統計了，更需要關注企業的資料金礦挖掘，從而培養企業的「新銳洞察能力」，實現「智慧型企業」的目的。
培養企業資訊管理的「新銳洞察」力
都說企業的cio容易頂著天花板，因為一旦到了這個職位以後，再也難以有所突破了，因為直線向上就是ceo了，ceo能夠上位更多的是從運營 銷售或是財務，從it出身幹ceo的還真的不多見 剩下的途徑就是橫向發展了，但橫向發展又能夠怎麼走呢？資訊管理是cio縱橫的天地，從ibm新銳洞察高峰論壇上，我們可以看...
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