本文是it職場人生系列的第十三篇。
很多技術人員工作幾年後，都要面臨未來的出路問題。
所有出路中，無外乎技術、管理、業務三個層面。
技術本身也是一條出路，但是在之十二中曾經提到，有深技術和淺技術兩者之分。
如果本來是從事淺技術的，建議走後面提到的業務中的產品經理路線。因為淺技術的更新換代速度很快，以前積累的經驗很容易就過時了（雖然不完全如此），而且後起之秀們的競爭也非常激烈。
若想留在技術路線上，走「越老越值錢」的路線，則肯定要從事深技術，也就是大型系統的後台運營方面的技術。技術不容易過時，來自年輕人的競爭幾乎沒有。
這條路的最終結果是首席架構師，cto這些舉足輕重的角色。
這是一條被誤解很多的道路，本人也嘗試過，雖然現在不能說「不走了」，但絕對換了一種走法。
純管理路線有兩種，一種是質量管理部、pmo、epg、質量總監這些職位；另外一種則是專案經理、部門經理、事業部經理這些職位。
1. 過程管理
本人有大約兩年不到的epg生涯（epg=工程過程組），負責制定公司的規章制度並監督其實施。剛開始的時候感覺不錯，接觸到了很多在做專案經理的時候接觸不到而且很神往的東西。但後來才發現，由於沒有辦法深入到專案中，很難把事情推動地很深入。
這本身不是這個職位的問題，而是國內的大環境，即高層領導要麼認為質量管理職位是個弄證書的職位，要麼認為質量管理就是制定規範的「側面部門」，總之不會把這種管理當作公司的根本大計來管。
時間長了，上很難真正與公司的業務結合，下一點點脫離了技術，最終很容易變成架空的「管理者」。我認識的幾個走這條路的朋友，很多年後仍呆在原來的位置上，偶然換換公司，職位也很難變化。
2. 部門管理
因此個人感覺專案經理-部門經理-事業部經理的路比較好一些，在公司佔據主幹位置（日後會詳述何為「主幹」位置），前進的道路比較多。
不過走這條路，要防止變成監工，陷入海量會議中，時間被下屬占用等失敗情景。如何避免？簡直可以寫幾本書了，突出的一點應該是德魯克說過的一句話：管理者要關注自己對企業的貢獻。就是在每月、每季度、每年總結的時候，不要像新聞聯播一樣列出自己很忙的證據，參加了多少會議，制定了多少計畫，跟蹤了多少專案……
如果是專案經理，要關注自己專案的營收、回款這些專案的本質內容；作為部門經理要關注自己部門的人員利用、技能提高、盈利能力；作為事業部總監應該關注自己產品線上產品的高低遠近搭配、現金流、持續創新、市場位置等內容。
這些才是管理者對企業作出的貢獻。
說到業務，很容易讓人理解為銷售或市場工作，實際上業務是一種始終貫穿於所有職業道路中的內容，無論走技術還是管理路線，都首先要深入理解業務。
作為技術人員，若不懂業務很容易南轅北轍，徒有一身本領而開發不好軟體。
我們之前的乙個企業，就有一位「掃地僧」，水平遠遠高於我們那些年輕的「新手」們，但是卻獨自躲在屋子裡邊，研發和維護一種企業戰略之外的東西，而且已經研究了很多年了。現在轉眼已經過去11年了，企業當前賴以生存和發展的產品，都是那些新手創造的。
作為管理人員，若不懂技術則很容易只能「管理」而不能「創造價值」。比如「研發總監」，絕對不能是乙個只能管理人而不懂業務的，否則很容易陷入人事鬥爭不能自拔。
很多當年頂級跨國公司中國的老總跳槽後工作成果都很一般，就在於缺少對業務的深入理解（無論原來公司，還是新公司），因此浮在「管理」上，在新公司裡邊做不出業績。結局就是離開了原來公司提供的平台，就逐漸隕落了。
懂業務的另乙個好處是：可以創業。小公司的第乙個人也就是老闆經常是做銷售出身的，就是源於此。
當然做技術的也可能懂業務並創業，但純技術高手創業的失敗例子則很多，本人的第一次創業失敗就是這樣，產品做好了居然賣不出去。
現在回顧以往的職業生涯，如果從優先順序排序是：業務第一，技術第二，管理第三。如果從發展路線圖看，則是：技術，業務，管理。
上次與另一位老師聊天，發現他也持有相同的觀點。
尤其是在移動通訊、網際網路軟體橫行的今天，怎麼做不重要，重要的是做什麼，把握住這一點，才能在未來佔據穩固的職場位置。
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