問題1:it系統固化下來後，有時也是很不靈活，不管大大小小的事情，都需要經過這麼規範的流程走下去，才能執行，這樣企業就顯得不太靈活，缺乏彈性。可能對某些事情的處理增加成本。但是如果企業真正將it系統推廣下去，從企業總的方面分析，還是經濟的。只要企業it系統處理正常，時間上還是很快的。至於特別事情處理，也可以適當安排特別通道，但希望這個口子不要開得太大，這樣正常流程就會受到衝擊，從而減弱了流程再造企業的效果。
問題2:新系統在企業推行的時候，會直接觸及到方方面面的利益。如有些崗位會覺得自己的權利受到很大限制，有些崗位會覺得自己有下崗的危險，有些人會覺得這個東西推行，自己極不方便......總而言之，阻力會比較大。
問題3:推進新流程缺乏動力。由於推行新流程本身不會給各部門領導帶來業績，所以如果企業領導不重視，不給予全流程的跟蹤，可能就會被企業的中基層擱置在一邊，形成表面是一套，背後還是按照原來的操作方法繼續操作的問題。而且推行的好不好，還不計算到個人的考核中的話，會導致中基層人員短期行為的問題。
問題4:再好的系統和流程分析，畢竟也有不完美的地方。一方面是由於諮詢師本身的能力有限，另一方面，也是由於沒能完全了解企業的現狀。但是不能因為新系統、新流程有不完美的地方，就擱置下來，不推行，指導完美後在推行。如果這樣，企業就什麼新流程也不用推了。在華為，任總就講了一句話：要華為員工，先削足適履，依照ibm公司制定的新流程做，經過一定時間的適應後，再提出新的改進建議。應該說，這也是比較實事求是的解決辦法。
摘自：>>>
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