知識經濟
時代，產品研發
的地位日益提公升，自主創新
已成為每個企業賴以生存的基本，產品研發成為企業成敗的關鍵。從具體資料上來看， 80年代中期，新產品僅代表著企業33%的年銷售額和22%的利潤，90年代達到企業50%的年銷售額和40%的利潤，而當今，則增長至60%以上的年銷售額和50%以上的利潤。如何快速高效地開發新產品，不斷獲取新的利潤增長點，是保持企業良好的發展事態和保持企業競爭
力的重點。因此，中國企業在研發方面面臨著非常具體的管理挑戰。如何建立研發創新體制、如何切實提高研發管理水平，如何持續優化研發管理模式必將是企業最先考慮的問題。
研發管理是乙個完整的管理體系，從結構上來講，主要由四個方面的內容構架而成：組織
結構與崗位設定，管理流程與工作流程、專案及管道管理（專案資源的優化與篩選），績效
管理。在實際工作中，我們首先要明確，要建立進行高效的研發管理，需要建立怎樣的乙個管理團隊
和工作團隊，彼此之間如何進行分工與協作，管理的層次關係是怎樣的，以及以怎樣的方式去組織每項研發專案等等。明確分工，明確責、權，是進行工作的前提。
其次，需要明確研發專案管理
的各個階段劃分，明確工作的方式和步驟，建立工作規則和規範，建議相應的業務制度。通過規範化的管理，建立適度的結構化工作流程。
然後，針對研發專案目前存在的普遍問題，強調根據專案的進展情況，在不同的階段根據不同的情況和準則對專案進行重新評估和甄選。進行有效的管道管理和實時的監控，避免資源的浪費，及時將不良專案進行終止或轉移。
最後，不能忽視的是績效考核體系的建立，它是企業正常運作的重要保障，是激勵
企業員工提高工作效率，保持工作熱情的重要手段。針對乙個先進的，比較新的管理理念和管理方法，績效管理尤其重要。
所有的研發管理必須是在研發在戰略
的指導下進行，所有的工作必須符合企業的發展戰略和研發管理戰略。在保證研發專案順利進行的同時，專案管理、人員管理、資金管理、知識管理
也是不可缺少的組成部分。資訊科技更是進一步提公升企業管理水平的有效工具。
一、研發管理戰略
研發管理戰略是研發專案管理體系建設的出發點和重要指導。在制定研發管理戰略時，除了要明確較長時間內（通常是3-5）年的研發管理戰略規劃之外，還需要建立研發專案選擇和評價的體系和標準。因此，研發管理戰略對於科研機構能否選擇適合自身能力和市場環境的研發專案有重要的影響。
二、流程管理體系
流程管理體系是研發專案運作和管理的手段。乙個良好的流程管理體系能有效地提高專案運作效率、降低專案成本
、控制專案風險等等。例如，通過流程設計和優化剔除冗餘環節和不必要的步驟，或者將專案的序列流程改為並行流程等措施將提高專案效率，加快專案進度；而通過在流程中建立適當的關鍵控制點可以充分地降低專案決策、管理和執行等方面風險。
研發專案管理流程管理體系的建設，應當涵蓋整個專案生命週期的主要管理要素，以保證對專案管理的全面和系統。
此外，為保證流程管理體系的有效運作，研發專案管理流程管理體系應當是規範化、結構化，以達到可管理、可控制、可衡量、易溝通
、易分工和易評價的流程管理體系。
三、組織資源保證
研發專案的組織和資源保證體系是專案運作和管理重要支撐，直接影響到專案運作的效率、成本和質量。尤其是專案的組織模式，是影響專案運作效率的重要因素。研發專案的組織模式一般採用矩陣式模式。現在比較推廣的是以矩陣式為基礎而衍發出來的ipd組織模式，
ipd的組織模式具有一定的優點，如：能夠充分調動各個部門的技術力量和物質協助、能夠提高各個部門的分工協作、能夠更加關注整個研發流程的效率和效果等等，但同時，這種模式也存在不可忽略的缺點，帶來管理上的一些問題，如：兩個系統之間的平衡難以處理得當、責任的重疊容易引起部門之間的糾紛和考核的困難、渠道
的增生容易引起資訊的阻塞等等。
因此，在應用這種模式的時候，應注意以下問題：
●兩個系統的經理在制訂計畫時要進行協商，對計畫的調整和人員的變動要進行充分溝通；
●對專案組人員的考核應該由兩個系統的經理綜合平衡考慮，分清考核專案和考核權重；
●費用的核算應按專案進行歸集，按專案時間和任務劃分進行成本的分攤；
●專案經理對研發專案的整個流程負責；
●職能部門經理應在資源保障和技術支援上給予充分的配合，保證研發流程的通暢性和高效性，保證專案開發整個過程的質量。
四、專案管理與管道管理
專案管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。首先要有乙個目標即專案所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉換為對產品的需求時，就可以制定詳細計畫。該計畫中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計畫不只是研發部門的計畫，也是公司各個部門共同的計畫。乙個產品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯的活動，就好象不同職能部門彼此之間是有關係的。同樣在乙個專案中他們彼此之間的活動也是有關聯的，所有的活動加起來就是整個的產品開發過程。
接下來就是活動的時間安排了，然後對每個活動進行預算和資源的調配，在專案實施過程中還需要不斷地與計畫對比，對計畫進行必要的調整，在這裡必須指出pdt做出的承諾不能改變。整個專案的進行過程都需要pdt的參與，pdt在產品開發整個流程中自始至終是存在的。
管道管理類似於多工處理系統中的資源排程和管理，指根據公司的業務策略對開發專案及其所需資源進行優先排序及動態平衡的過程。
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