[quote]
資訊專家也是工具製造者。他們能教我們用什麼工具把裝飾釘釘進椅子。而我們要做的則是弄清楚我們是否應該釘椅子。
資訊化組織的乙個要求便是，所有的人員都擔負起資訊化的責任。管弦樂團的巴松樂手在每演奏一首樂曲的時候都要肩負起傳遞資訊的責任。同樣的，在精密的報告系統中工作，以及在資訊中心與住院部**站中工作的醫生與護理人員，或是印度地區長官在每次寫報告的時候，也都要擔負起資訊化的責任。
這種系統維繫的關鍵就在於，所有人都要明確：「組織中有哪些人在指望著從我這裡獲取資訊，而我的資訊**又是誰？」每個人的單子中都會有自己的「上級」和「下級」，但最為重要的往往是直接與你打交道的第乙個層級上的人。
內科醫生、外科醫生與麻醉師之間的關係就是乙個很好的例子。生化專家、藥理學家、負責臨床測試的醫科主任以及製藥公司的銷售專家之間的關係也大致如此。這些關係構成的系統，都要求系統內各方完全負起資訊化責任。
[b]行動指南：
[/b]
在恰當的時間，通過恰當的人選，獲取恰當的情報，才算擔負起資訊化的責任。做一張列表，表中要包括你獲取的資訊、資訊的**人以及從你那裡提取資訊的人。
[b]摘自：
[/b]
彼得·德魯克《生態願景》（the ecological vision）
[/quote]
[/b]
現在組織都是資訊化組織。資訊，就像空氣、陽光和水，滋潤著每乙個組織。組織從資訊中獲取需要的營養，營養不足或者營養過剩，都會影響組織的健康。在這個資訊**的時代，很多組織不知不覺就成了資訊肥胖兒。
2023年2月刊《經濟學人》的封面報道是「資訊氾濫」，文章配圖很溫馨：數字0和1組成的資訊流，暴雨一般從天而降。暴雨中，一把倒置的雨傘收集著雨水，通過傘把的噴頭，輕輕澆灌著傘下的鮮花。組織就像那朵鮮花，如果直面暴風驟雨，沒有哪個組織承受得起。《經濟學人》感嘆，「面對迅猛增長的資訊洪流，如何存貯有用資訊已經讓人頭暈目眩。而要分析資訊、識別資訊模式、並從中提取有用內容更是難上加難」。
面對氾濫的資訊，每個組織都需要保護傘。《經濟學人》提出的建議是增加資訊的透明度，認為依靠僵化的監管制度，並不能從根本上解決問題。德魯克在《生態願景》中，也提出了自己的看法。一如既往，德魯克的方法總是簡單而又直接。對於組織的目標管理和自我控制，德魯克的建議是「反饋分析法」，而對於組織的資訊氾濫，德魯克的建議不是什麼高深的思想，也不是複雜的資訊系統，而是簡簡單單的「有來有往」。
「有來」，明確自己要從誰那裡、獲取什麼樣的資訊。不相干的同事、不相干的資訊，就不會干擾到自己的工作了。大家都有體會，不請自來的客人，最容易讓主人手忙腳亂。事先列好清單，然後排排坐、吃果果，賓主皆歡。
「有往」，明確自己要向誰、提供什麼樣的資訊。按照固定格式，把整理後的資訊定時定量地提供給固定的同事，資訊想氾濫也不容易。拜訪朋友之前先預約，請客之前先提供選單，人際交往的混亂也會少很多。
資訊氾濫的時代，每個人都承擔起各自的資訊責任。確保了自己負責的資訊「有來有往」，組織也就有了資訊保護傘。
自我管理 德魯克日誌之六月一日
quote b 知識型員工必須負起管理自我的責任。b 知識型員工的職業生涯，很可能比雇用他們的公司更長。他們的平均年限有工作將近50年，而乙個公司成功經營的 平均壽命 只有30年。越來越多的知識型員工會比雇用他們的企業壽命更長，因而他們就得做好一生不會只有乙個工作的準備。這也就意味著，多數的知識型員...
工作 德魯克日誌之六月二十一日
quote b 遊手好閒沒事做，魔鬼找活給他做。b 我們知道，工作是負擔，也是責任 是禍，也是福。很早以前我們就認識到，失業會令人心理不安，這並非由於失業造成的經濟上的窘困，而是它使人喪失自尊。工作是人性的延伸。它是一種成就。它是一種幫人定位自我 評價自身價值和品性的方式。b 行動指南 b 不要因為...
什麼時候需要干預管制 德魯克日誌之六月二十日
quote b 管理者應該使正確的干預管制措施成為法令。b 管理者應該盡量設法將消除危機衝擊的努力轉變為企業的機遇，但這不是在任何時候都能奏效的。通常而言，消除一項危機衝擊就意味著成本的增高，而危機不消除的話，便無異於將該成本轉嫁給了社會大眾。因此，除非是同行業公司都肯作出同樣的努力，否則，某一家公...