第28問： 2-3級的估算與4-5級的估算有什麼區別？
估算的內容
估算方法
估算的可信度
估算的輸入
2
級 影響工作量的專案的固有屬性
專案的工作量與成本
經驗法
單點值或區間
本專案的屬性
3 級
經驗法+模型法
本專案的屬性
歷史資料
4-5 級
影響工作量的專案的固有屬性
專案的工作量與成本
專案的質量與過程效能目標
經驗法+基於歷史資料推導出的模型法
區間及可達成的概率
本專案的屬性
歷史資料
本專案前期的執行結果
第29問：如何建立質量與過程效能目標？
總的原則：
（1）先外再內
（2）先巨集觀再微觀
（3）先整體部分關係拆分再因果關係拆分
（4）先識別產品的質量目標再識別過程的效能目標
目標分解的步驟：
（1）確定客戶與組織外部的利益相關者的關注點
確定客戶對組織的要求，這些要求可能包括了質量、工期等方面的要求。
確定國家標準、法律法規對組織的要求。
確定各認證機構對組織的要求。
確定組織外部、集團對組織的各項要求。
確定其他外部利益相關者的要求。
（2）確定組織內部利益相關者的關注點
確定組織內部中高層經理及其他利益相關者的要求，這些要求可能包括了質量、工期、成本、效能等方面的要求。
（3）文件化商務目標
商務目標盡可能定量描述，也可以定性描述。
（4）基於組織級的商務目標，確定總體的質量與過程效能目標；
（5）基於整體部分關係派生目標
將總體的質量與過程效能目標進行整體部分關係的拆分，比如將總體的質量與過程效能目標拆分到各階段；
（6）基於因果關係派生目標
將總體的質量與過程效能目標進行影響因子的分析，識別影響目標達成的因子，這些因子如果是某個子過程的輸出，則將這些因子識別為子目標，並對這些子目標再進行整體部分關係拆分或進行影響因子的分析，迴圈識別之，直至所有的影響因子均為開發過程的外部輸入或過程固有的屬性；
（7）文件化得到的所有目標，建立目標之間的關聯關係，並對目標進行分類。
可以從兩種維度進行分類：
一是區分是總體目標還是子目標；
二是區分是質量類、進度類、成本類、效能類、客戶滿意度類或其他類；
（8）根據組織級的過程效能基線、客戶的要求、其他利益相關者的要求確定目標值；
（9）確保組織級的質量與過程效能目標符合smart原則，即：
specific
：是否文件化，是否明確
measurable
：可度量
attainable
：是否可實現
relevant :
和商務目標的相關性
time-bound
：是否在規定的時間
第30問：究竟要不要評估4-5級？
答： 現在做4-5級的企業很多，真做的少，要證書的多，儘管sei審計的嚴，但也有漏網之魚，因此心存僥倖的企業不在少數。如果你講你的企業能達到3級的水平，我想可信度在75%以上，如果你講你的企業能達到4-5級的水平，我想可信度在25%以下（也許更低，還好，不是小概率事件），何必睜眼說瞎話呢？我們還是力爭還cmmi乙個純淨的空間吧。
我建議在下面的情況就別評估了：
如果你只是想要證書那就別評估4-5級；
如果你的企業只有很少的人數，比如50人以下，也別評估4-5級；
如果你們的專案在業務領域上差異很大，也別評估4-5級；
如果客戶的要求不是很高，也別評估4-5級；
如果2-3級的基礎很弱，那就真正做到2-3級後再評估4-5級吧。
評估和實踐是2個問題，應該分開。不評估不代表不按4-5級的實踐去做。我們可以在區域性按照4-5級的要求去做，我們也可以不按階段式表示方法實施過程改進，也可以按照連續式的表示方法實施過程改進。
CMMI 4級實踐問題30問 9
第28問 2 3級的估算與4 5級的估算有什麼區別？估算的內容 估算方法 估算的可信度 估算的輸入 2 級 影響工作量的專案的固有屬性 專案的工作量與成本 經驗法 單點值或區間 本專案的屬性 3 級 經驗法 模型法 本專案的屬性 歷史資料 4 5 級 影響工作量的專案的固有屬性 專案的工作量與成本 ...
CMMI 4級實踐問題30問 4
第10問 特殊原因發生，是否一定會有過程異常？答 未必。比如特殊原因1是正向作用，特殊原因2是反向作用，二者可能作用抵消，在過程的引數上表現的就可能沒有異常。如果有過程異常，也未必是特殊原因造成的，有可能是誤判。第11問 好的異常是否也要剔除？如前 個點的上下限在 到 可第 個點在 看著是超過了控制...
CMMI4級實踐問題30問 1
第1問 應該建立哪些組織級的效能基線？答 1 由商務目標派生出基線需求 組織級的產品質量與過程效能目標是什麼？這些目標可以通過哪些度量元來刻畫？哪些因素影響了目標的達成？這些因素可以通過哪些度量元來刻畫？這些度量元是否可以建立基線？2 建立力所能及的基線 需要建立基線，但是卻無歷史資料，或者收集基線...