北牛公司老闆為了突破企業盈利瓶頸不斷外出找專家作諮詢、尋找出路，經過幾年的不懈努力，他終於找到了路子，決定以實現網路聯結型企業為突破口，資訊化便成了首當其衝的大事，他聘請了業界知名的資訊化專家毛緯生任cio，毛緯生的確也夠牛，不負老闆厚望，經過三年時間成功的將企業的業務流程理清、理順，摸索出了具有北牛特色的資訊化平台，實現了關係計畫，充分利用了「搭積木」式的分離呼叫原則，通過能力延遲整合來實現企業能力轉換，為實現網路聯結企業做了堅實的奠基。
資訊系統上線近半年時間，各業務部門對各自相關的模組都用的很好，但老闆總覺得此次資訊化沒有達到預期的效果，主要體現在產品交期、車間生產效率等老問題看上去沒比上資訊化系統之前好多少。於是，老闆要求資訊部門統計已經上線的資訊系統各模組功能使用情況。
老闆對資訊部門提出的這個問題並不難理解，主要是老闆不知道為什麼資訊化沒有帶動企業核心價值業務鏈的能力提公升？這並不是資訊化本身的問題，問題實際上出現資訊化在企業核心價值業務流程沒有跑起來的前提下是沒有辦法發揮既定作用的。毛緯生的下屬魏裘春發現了乙個現象：
北牛公司的產品線共分13個標準工序，資訊系統中對各個工序的來料確認、開工、完工、交接等活動都有相應的記錄功能，但各職能部門的實際業務操作卻沒有嚴格按照流程執行，也沒有嚴格按照交期計畫執行生產任務，操作隨意性較大，資訊系統中的來料確認、開工、完工、交接功能形同虛設，來料確認沒有嚴格把關，對上道工序交接過來的物料，下道工序沒有對數量和質量作驗收確認，直接在資訊系統中按預設上道工序交接的物料是保質保量的來處理，到最後產品出廠質檢或產品交付後才發現產品質量、規格、材料等不符合需求、少生產或過生產等等問題，資訊系統不能正常展現實際的生產情況，生產沒辦法將計畫落實到位，最後讓老闆為種種問題買單。
那麼，這些問題到底什麼原因引起呢？實際上是公司沒有人對訂單履行全流程負責，流程相關方都只做好自己的事情，做到了區域性最優，而整體卻陷入了「救火式」危機中。這樣流程能跑起來卻沒辦法讓企業的有效產出與市場需求得到平衡。因此，要改善和解決這樣的現狀，北牛公司需要成立專門的流程優化專案組或者委員會專門對企業流程優化負責，明確流程相關方的職責範圍、考核標準，以及提高流程相關方的全流程意識。只有在企業流**正有效規範的跑起來後，資訊化系統才能發揮其最大的作用，起到輔助管理、輔助決策等作用。讓企業的流程優化帶動企業資訊化、標準化、制度化。
企業資訊化系列 什麼是企業資訊化
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