今天比以往任何乙個時期都混亂，這是每個人、每個組織面對的事實。組織的環境無論是全球性的、還是競爭性的或者行業保護性的，其實都已經變得越來越複雜，越來越處在不可預料的變化中，記得湯姆•彼得斯曾經說：「在今後的十年裡，商界的混亂狀況將勝過歷史上任何時期，而變化節奏也會加快。」
整個環境已經進入混沌狀態，而且情況會越來越糟糕，看看伊拉克戰爭、看看石油大戰、看看環境保護問題、看看國內的礦井安全問題等等。我們需要面對混亂的事實，嘗試著理解在這樣乙個混沌的背景下，組織需要做什麼樣的管理轉變，或者說應該關注什麼樣的關鍵因素，以保證組織能夠自我調整適應混亂的現實。
組織所面臨的混亂現實
也許混沌理論會成為對管理產生最重要影響的理論之一，因為借助於混沌理論我們可以理解以往無法理解的現象，找到組織管理的全新方式。我們可以先看看混沌理論的三種基本狀態：第一，穩定
均衡。在這種狀態下，各組成要素總是處於或者能夠迅速回到平衡狀態。第二，有限度動盪（或混沌）。這是一種有序和無序混合的狀態。在這種狀態下，有許多無法**的事情和變化，但是乙個系統行為的基本模式是可以確定的。第三，爆破性動盪。這種狀態沒有任何程式和模式，比如2023年聖誕節的世紀大海嘯就可以看作是這種狀態的例子。
我們的問題是，許多組織已經習慣於在近似穩定
均衡狀態的環境裡執行，可是現在卻發現需要處於有限度動盪或者混沌狀態中。中國的通訊行業和中國的國有企業就是很好的例子，前者突然發現自己不得不參加競爭來爭取顧客，後者發現自己無法得到任何幫助，並且競爭的形勢越來越激烈。所有這些組織都要面對迅速的技術革命、劇烈的競爭變化，如果能夠有效利用，也許能夠成長為具有強勁競爭力的領導者。
中國的大部分企業組織是處在乙個相當穩定的結構中，組織執行還多是沿用一種傳統的等級制度的、機械的、穩定的方式。最高管理者設定戰略（也有企業聘請外部諮詢顧問或者聘請專業人士給予幫助），中層管理人員執行戰略，每個企業都在留意甚至追求精密的控制和報告體系，隨著資訊化程度的提高，更多的企業滿足於大量的資料分析和一層一層地向上報告，高層管理者也滿足於根據資料說話，而且對於應用新的資訊工具沾沾自喜，基層管理者不斷地強化組織的穩定，形成了乙個我稱之為「超穩定的結構」。這樣的結構對於降低成本、維持品質以及提高執行力會有極大的幫助。
但是，以今天的競爭環境來說，降低成本和高速增長必須同時並存，維持品質和毀滅性創造同時並存，提高執行力和不按常規做事並存，這些看似矛盾的並存現象卻是企業必須面對的情況，所以以往超穩定的結構已經無法適應這個變化的環境，從前運作有效的組織管理模式已經不再能夠那麼有效地執行了，所以我們看到企業組織處在乙個非常尷尬的地步，一方面需要系統自身的穩定，一方面需要把自己放在競爭環境中不斷變化；一方面需要留住優秀的人才，一方面又需要不斷地引進新的人才以打破固有的平衡；一方面需要保持競爭優勢，一方面又要超越自己放棄固有的東西。
每乙個企業組織都面臨著乙個全新的現實：
第一，組織不再是乙個「封閉的系統」。組織採取的任何行動深受環境的巨大影響（當然組織自身也在很大程度上對環境產生影響），組織需要把自己的系統改變為乙個「開放的系統」，明確了解組織的行動會受到外部和內部的各種因素干擾而偏離既定的方向。
第二，組織的經營環境已經不再是穩定的狀態。任何乙個管理者都不能夠充分地了解這個環境，更加不會準確地**未來的變化，因此也就無法制定出詳細的戰略。環境變化如此之迅速出乎所有人的意料，以至於我們一定要明白管理者真的無法了解所有資訊並能夠掌握所有的資料，更加不能夠用詳細的戰略規劃來指引所有的行動，當戰略進入執行階段的時候，可能環境已經發生了根本的變化。
第三，組織中不再存在明確的槓桿。以往我們習慣運用組織的明確的槓桿去做管理調整，例如我們可以通過裁員來提公升組織的盈利能力，可以通過輪崗來提公升管理人員的管理能力，通過流程重組來提公升組織的效率。但是這種簡單的線性關係已經不存在，也許你在裁員的時候，競爭對手已經通過新產品替代了你的企業產品，你在提公升管理者能力的時候，市場已經需要全面的技術替代。我們習慣的努力也許得不到你所想要的結果，因為今天已經不是「種瓜得瓜，種豆得豆」的時代。
如何在混沌中勝出？
那麼，在不確定的商業世界，企業如何調適自身適應快速變化的現實？
一、管理者需要學會混沌的思維方式。混沌的思維方式是相對於穩定
均衡的思維方式而言的。穩定
均衡的思維方式是我們習慣的組織管理
思維方式，這種思維方式最在意的是如何確保所有的行動如何回歸到預計的計畫上來，管理者所努力的方向是保證結果與計畫相符，所以在發揮管理職能的時候會很堅持控制和計畫這兩個管理的基本職能，比如我們在計畫管理中習慣使用的「例外管理」就是這樣乙個例子，我們計畫實現某種均衡狀態，一旦偏離這種均衡狀態的時候我們會採取行動，這就叫「例外管理」。但是混沌的思維方式剛好相反，它不是不關心計畫與結果的吻合，而是更關心目標實現過程中，如何尋找到能夠帶來超乎尋常的結果。以「例外管理」為例，在混沌
思維方式下，如果不是關注是否出現偏離均衡狀態的行動而是關注不斷尋找改進的機會。管理上最知名的例子是日本本田公司在美國電單車市場的成功。在本田公司進入美國電單車市場的時候，美國市場在大家的眼裡公認的消費習慣是「更大更奢華」，本田公司也是本著這個方向努力並制定了計畫，但是沒有成功，當本田公司偏離了這個計畫抓住了人們對小型車的興趣這個點的時候，沒有想到在5年之內就主宰了美國電單車市場。
二、組織需要構建自己的彈性能力。彈性能力就是指不借助任何外力，能夠自己加壓，自己超越的能力。我們常常看到有些企業似乎永遠不會犯錯誤，似乎總能夠抓住機會獲得競爭的優勢地位。也許你會歸結為這個企業運氣好或者這個企業本身處在領導者地位，因為這個企業能夠控制市場或者控制環境。這樣的理解是非常錯誤的，支撐這個企業的關鍵因素之一是企業自身的彈性能力。
我們可以看看海爾的成功，當海爾開啟質量之路的時候，並沒有停留在這個方向上，而是在合適的時間率先進入服務戰略，而當服務給海爾帶來強有力的競爭地位的時候，海爾又要求進入組織流程再造，之後進入全球化的努力，海爾的每一次改變，都搶在市場變化之前，都能夠在行業中領先一步，所以海爾總是可以讓企業自己處在可以不斷競爭的地位並保持競爭優勢。對比而言，很多企業總是在外力的壓力下才做調整，甚至環境改變了還在幻想著能夠對付過去，自己不做主動的改變，甚至一些企業還認為自己擁有的優勢是長久的和不會被淘汰的，還在沾沾自喜地活在自己的世界裡而對外部的變化熟視無睹。在穩定
均衡的狀態中，企業可以保持自己原有的競爭優勢，也可以按照自己對於市場的理解的經驗來判斷未來，但是當企業進入乙個混沌狀態的環境中的時候，所面對的問題是全新的問題，沒有經驗和先例來借鑑，更可能的情況是以前的優勢變成了劣勢，所以組織需要自我超越，自己加壓不斷改變才是正確的選擇。
三、在組織內部打破均衡狀態。穩定
均衡狀態的思維方式傾向於把發展的過程看作是一種平穩的趨勢，在我自己早期的教學中，也堅持管理者需要保持穩定，解決問題，按章行事。如果從基本的管理現狀來看，這些要求沒有什麼錯誤，這也是管理者產生效率的根本**。但是當環境處在混沌狀態的時候，混沌狀態的思維方式在把發展過程看作是一種半穩定的臨時狀態跳躍到下乙個半穩定的臨時狀態。在混沌狀態的思維方式裡，所有的發展都是時斷時續的，不是平穩連貫。
我們相信混沌狀態的思維方式的理解更趨同於實際的市場情況，組織就需要打破自己的平衡來獲得市場的機會，管理者此時需要關注的是如何保證組織能夠迅速地上公升到新的變化空間，在時斷時續的發展中，能夠處在持續的階段而避開停頓的階段。這就要求管理者必須清醒地認識到：管理上的每乙個舉動或者疏忽所造成的後果很可能是錯過了持續發展的階段。因此，組織內部需要不斷的打破平衡，不能預設沒有能力的人在崗位上，不能預設老朽的管理者在關鍵崗位上消磨時間直至退休，不能對市場上的技術採取觀望的態度，不能放任服務水平下降而尋找藉口，決不能追求「一團和氣」。
四、實現組織學習。學習型組織的構建是今天非常時髦的話題，問題的關鍵不在於是否要建立學習型組織，而是如何實現組織學習。企業都開始構建學習型組織，企業管理者坐回到課堂中來，開始了不斷學習和提公升的努力，甚至整個社會都要變成學習型的社會。但我們很快發現人們的學習更多是追求學歷和學位，企業的學習更多的是為了應對所面臨的具體問題而不是組織本身的調整和改變。組織學習最根本的是要解決組織存在問題的本身，而不是對這些問題產生的後果做出反應。舉個例子，一家印刷企業在8~9月總是進入高峰期，生產無法滿足市場要求，如果單從學習的角度來說，我們會選擇加班和訂單外包來緩解問題，所以提高工人的熟練程度，強化外包工作的管理就成了組織學習的內容。而真正的組織學習卻應是分析產生生產高峰的根本原因是什麼，是訂單的問題還是計畫性差的問題，是產品結構的問題還是客戶結構的問題，是市場區域的問題還是銷售政策的問題，通過分析這些事件背後的原因才是真正的組織學習。
這四個層面並不能夠完全解決組織的混沌狀態所帶來的變化，但是至少我們需要知道組織已經處在乙個非均衡的、混沌的環境中。一旦管理者能夠轉變自己的思維方式，使自己掌握混沌狀態的思維方式，主動打破自己組織內部的平衡，那麼不管出現什麼樣的突發事件，也不管環境如何改變，組織總是可以讓自己凌駕於變化之上，處於主動的位置。
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