因為阿里巴巴的影響力，位於杭州的總部成為眾多企業前來參觀學習的聖地，人們對於阿里活躍明快的文化，甚至餐廳都讚不絕口，有的企業就決定回到公司也搞乙個"阿里"式的餐廳，或者也讓員工學習阿里的"倒立文化"。
其實這樣就陷入了乙個誤區，沒有明白其中的"因果"要素，阿里有今天的成就，我們今天看到的所有阿里呈現給我們的文化、口號、價值觀等，都是阿里奮鬥20年的結果，是過去歷年發展過程中對成功與失敗的總結，沒有這些"因"，就不會有現在的"果"。
我們如果直接把阿里的"果"照搬過去，而忽視了為什麼有這個"果"，那麼也是邯鄲學步貽笑大方，實際上，這裡面是有乙個"滯後效應"的概念，正確認識滯後效應，才能讓我們明白如何去獲得結果，並且增強對事物把握的確定性。
中國有句俗話叫："一年莊稼漢、三年手藝人、十年學會一生意"，說的就是滯後效應，種莊稼需要經歷四季更替，學手藝需要三年的苦心研究，做生意往往經過十年才能弄明白商業的本質。
所謂的"滯後效應"就是乙個事物的最終呈現結果往往從開端到結束，所產生的效果往往是需要經過時間的沉澱才能看到。從商業的角度看，乙個企業最終走向成功，並不是創業一開始就可以預料到，而是經歷了可能的動盪，甚至往返和波折，為什麼會這樣？通常是受到了"滯後效應"的影響。
比如阿里巴巴2023年剛開始創業的時候，很多人包括阿里自己的員工，都不太明白阿里做的網際網路是什麼，如此就產生了本文論述的"不確定性"，不確定阿里未來是否會成功。
但經過多年發展，阿里在海外上市，真的成功了，用劉潤老師的話說：原因不一定在結果附近。我們要深究阿里20年的成功，往往要追溯到20年前的那天，去分析馬雲為什麼會做這樣乙個企業？員工為什麼會追隨馬雲創業？蔡崇信為何放棄香港優越的工作加盟到阿里？
只有把這些問題搞清楚了，再能搞懂為何阿里能結出現在這個"果"，如此，當我們對事物做判斷時，具備"滯後效應"的思維還是很有必要，否則會做出錯誤的結論而迷失方向。
同樣的，我們再看看海爾的"人單合一"模式，2023年，張瑞敏為了變革組織，在海爾內部推行大平台化，通過多年的努力，取消了中間管理架構，員工直接對平台負責，而不是對組織架構負責，充分調動了員工的積極性，推進了"人單合一"模式的落地。
像這樣大規模的組織變革，是把之前近20年的傳統架構進行推倒重來，其效果不是說當下就能看到的，而是歷經了十多年，經歷了諸多制度、流程、觀念的調整才逐漸看到今天的效果，所以成功並非一蹴而就，而是有相當的滯後性。
另外，劉潤老師在分析滯後效應的時候，舉了個例子：
現在企業都有做培訓，但有時候企業會覺得培訓沒有達到預期的效果，是無謂的投入，是培訓沒有用嗎？當然不是，按照原因不一定在結果附近的認知，結果可能在幾個月後，甚至幾年後的一次競爭中體現出來。根據上文論述，滯後效應似乎更符合中國的一句成語叫：厚積薄發，如此看來，滯後效應是一種客觀存在的後置結果，那麼，在商業社會，為什麼會產生滯後效應呢？我們覺得主要有三個因素導致滯後效應：
第一、時間因素。滯後效應實際上是建立在一定的"時間差"基礎上，沒有時間差就無所謂滯後，因為變革往往發生在一定的時間之後，所以實際效果也隨之滯後，時間因素導致的滯後，往往體現在社會變革、品牌增益、慢性病、技術和產品壁壘、教育等需要時間沉澱的領域。
第二、市場因素。市場對於商品**和供求的調節極其敏感，主要由使用者的需求和產品的**決定，當一款商品非常受歡迎且**充足，往往**會下調，當**緊缺時，**會**，而市場動向的準確反應會有一定的滯後性，比如各種消費資料的收集和整理，需要的可能是乙個月甚至更長時間的資料，而不是某一天的資料，像蘋果推出一款新手機的產量，往往是根據過去多年的資料進行對比分析。
第三、主觀因素。包含了人為和企業自身執行機制等主觀要素。如果時間和市場因素不可控的話，那麼主觀因素是人為可調和的，既然是人為導致的，那麼結果就越加的不可確定，可能是好，也可能是壞，比如劉強東在2023年前後決定自建物流，當時包括資本方都是反對，但劉強東堅持上物流，儘管在很長一段時間物流體系消耗了京東的利潤，但到今天來看，十幾年前劉強東的決定是對的。
所以，滯後效應的產生有其客觀和主觀的因素，但有一點是確定的：滯後效應本身是客觀存在並持續影響我們所處的商業社會以及企業自身，但有時候我們並不希望滯後的時間太長，並且我們也不那麼希望受到不確定性的影響，接下來，我們**一下如何避免滯後效應的一些負面影響，其中就包含了不確定性。
第一部分從正面描述了如何正確對待滯後效應，本節我們討論一下滯後效應的負面影響，凡事有利必有弊，我們承認滯後效應的存在，但有時候，滯後效應會讓你苦不堪言。
在劉潤老師的商業課中有個案例：
一家歐洲日用雜貨公司公布過乙個數字，他們生產一件產品需要45分鐘，把產品賣到消費者手上需要150天，也就是說，製造商的生產計畫，經過"製造商、批發商、零售商、消費者"這條長鏈，要滯後150天，才能得到市場反饋。如此一來，製造商增產或減產，需要150天後才能做決定，長達5個月的時間跨度，消費者的需求以及**早已經發生了變化，這樣就產生了極大的不確定性，製造商無法第一時間做出預判，到底是增產呢還是減產？
再比如說教育這個大家都很關心的問題，我們知道教育是個長期增益的過程，有時候長達數十年，這種滯後現象，很多學校和家長也認可，問題是我們能承受的時間週期有多長？
同時，我們現在也受到"讀書無用論"和創業精英輟學創業故事等的影響，中途放棄投入孩子教育的現象也很多，前幾年，江西農村乙個長相酷似馬雲的孩子，中途放棄學業被經紀公司進行包裝獲利，這種急功近利的事情也時有發生，那麼，我們是否要因為滯後的緣由而放棄對孩子的長期培育，這是個影響深遠的社會難題。
另外，上文提到的主觀因素是導致滯後效應的因素之一，在企業發展過程中，乙個戰略性政策的發布，有時候因為效果不明顯而受到人為的干擾，專案中途下馬的情況很多，也有公司制定的相關制度存在嚴重滯後的現象導致激勵效果不理想。
比如惠普在早期曾經致力於微型電腦的研究和生產，但因為當時市場並不成熟，惠普並沒有重視這塊業務，結果蘋果公司的mac電腦後來居上，佔據了大部分市場份額。
而在一些企業的部門，例如銷售部門，公司的制度是根據年度銷售額進行獎勵，時間週期拉得比較長，就失去了即時獎勵的作用，很多人等不到年終發獎金就已經離開了公司，所以我們看到戰爭片裡，一旦戰士立了功，都是立馬頒發勳章進行獎勵，如果滯後太久的，激勵就沒有了意義。
小結一下，對於滯後效應帶來的負面影響，主要集中在：第
一、因為時間週期太長導致經營戰略、教育和公司管理等的不確定性；第
二、因為主觀因素導致的不確定性增強。
對於因為滯後效應導致的各種不確定性，我們提供以下三個解讀思路供參考：
第一、盡可能減少時間週期，增強確定性。比如上述的員工獎勵，把一年的週期改為即時獎勵，效果會更好，針對孩子的教育，可以建立短期效果反饋，比如學習三個月的鋼琴，看看孩子是否具備這方面的天賦和興趣再做決定，對於新產品投放市場，可以按照每個月的資料進行評估，進行少量的增產而不至於投入過多成本。
第二、盡可能排除主觀因素干擾，優化主觀導致的問題。有一些專案是需要長期才能看到效應的，涉及到組織架構變革等人為因素，或者侵犯到參與者的利益，可以事先建立"補償機制"以降低未來的人為干涉。
第三、培養"回溯意識"，減少當下因素的迷惑。一片茂盛成長的森林並不意味著唾手可得，樹木的成長往往是幾年甚至數十年，當面臨一些讓你覺得美好的事物時，回溯一下形成現狀的原因有助於讓我們理性思考，以獲得真正有價值的資訊。
就如邱吉爾所說：這不是結束，甚至不是結束的開始，而是開始的結束。原因不一定在結果附近，所有能穿越時間的東西，就應該堅守，通過本文，我們了解到滯後效應是客觀存在於我們的商業社會和生活領域，那麼我們需要做的是，盡可能避免滯後效應帶來的負面影響，讓我們利用滯後效應提公升認知水平，並且客觀理性地面對周邊的世界。
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