今天一大早過來的時候，將下面這篇文章發給了部門裡的所有同事看，同時還發給了駐分公司相關it人員，讓他們通過這篇文章去比照自己，發現自己。同時了解自己在團隊所處的位置，需要將比照的結果用郵件的方式告訴我，這樣也可以與我的想法跟他們自己的想法進行比對，接下來，我需要與團隊的每個人進行溝通，告訴他們我的想法是怎麼樣的，再找出我們兩者之間造成的認識差異是在**，最終達到明確團隊成員的每個人的目的。
其實做這個事情的原因是在於，目前對於團隊中的一些成員，我感覺大家的工作效率不夠高，經常問的一句是：「你這個月的工作能夠對你自己這個月的工資負責嗎？除此之外，你考慮過讓自己的工作做的更有成就嗎？」團隊的成員的促進，看來還有很多任務作要做呢。
誰是團隊最大的敵人
傳統觀念總是把團隊失敗歸咎於管理層，應該說這「通常」是管理層的錯更準確。
團隊蠻幹或失敗原因的著述已有不少，並且矛頭大多指向管理層。其中，許多評判恰如其分。缺乏長遠眼光、沒有投入足夠的時間和財力、培訓草草收場和給予的指導太少等都是團隊歸於失敗的通病，都是經理人只想結果而不願變革造成的惡果。
反觀團隊本身呢？管理層要躬身自省，團隊也要對自身的問題和缺點負責。下面是一些團隊常見的通病。
我們何時能得到董事會重視？
在大多數企業組織中，建立和培訓員工團隊是管理層的一件大事。但對員工個人來說，這更是件了不起的大事。他們大多從未受到過上司的如此關注，感到自己更重要、更受重視了。
當然這也會導致產生不現實的期望，反過來又會帶來沮喪感。美麗的泡影破滅時，新團隊會認定他們被管理層誤導了，就會一心想做出格的事（如自行制定生產定額），全然不顧自己該解決的問題（如確保每個員工不需主管監督準時上班）。因此必須時時提醒這些團隊，他們的主要職責是將工作幹好，而不是去關心公司的產品**等問題。
建議：不要過分喧染團隊概念。讓大家首先了解工作內容。
告訴團隊最初應去解決自己「影響力範圍」內的問題，即圍繞他們直接投入和產出的環境。團隊開始探聽他們職責範圍外的事情時，團隊成員的投入就沒什麼用，因為他們對流程知之甚少。
告訴團隊乙個時間範圍。要想讓團隊最終成為乙個自我管理的單元，就要制訂計畫，告訴團隊你如何達到這個目標。
立刻明確許可權。要對這些許可權一清二楚，經常申明這些許可權。
直截了當地告訴團隊，工作仍是工作，不是乙個職位或流程。團隊成功最關鍵的標準是完成工作的能力。
烏龜與野兔的合作
慢騰騰的執著可能會贏得一些競賽，但不會總是贏。人各有不同的工作風格。在把他們集中到乙個團隊時，烏龜式工作風格的團隊成員必須學會同作風麻利的員工一起工作。
儘管團隊中有一定餘地可以相容不同工作風格的員工，但也要制訂起碼的要求以便避免衝突。雖然人們對不同工作的偏好可以通過崗位輪值得到滿足，但工作的速度和質量是所有團隊成員都必須遵守的標準。
建議：統一業績標準。平等的業績標準可培養團隊成員的相互尊重。
平衡不同工作的要求。團隊成員輪流做幾個工作時，不要安排得有些人累個死，有些人卻閒得慌，這樣前者就成了懲罰，而後者成了美差。
通過培訓鼓勵尊重不同風格。讓人們知道，只要人人都始終保持高標準，他們解決問題時盡可八仙過海，各顯其能。
把握好尺度
許多團隊剛一擁有新發現的權力和職責興奮不已，以致首次遇到始料不及的障礙時，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他們非但不承認變革並非輕而易舉，反而聳聳肩，報以「我早就說過。」這無疑判了進一步冒險的死刑。
建議：要未雨綢繆。事先考慮到可能遇到的阻力和失敗，團隊就能制訂應付突發性事件的計畫。
避免一開始就上大專案。這樣失敗所引起的後果就會更嚴重。
同時進行幾個專案。有些專案必定會成功，另一些則可能陷入困境。把這些成功和失敗作為學習的經驗。
不關我事
團隊組成之後，工作制度隨之改變。一些人會產生抗拒心理認為，「這不關我事。」、「我沒有受過那方面的培訓。」或者「這是管理層的事」等。
傳統的職位內容半頁紙就能說得明明白白，經過半天的培訓，工作起來就能得心應手，而今這種職位越來越少。團隊成員不得不同時學習幾種職位、隨時準備換工作、公升任領導職務、掌握新的技能、並且仍然能比幾年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相應的公正獎勵，人們抗拒這些變革也就不足為奇了。
建議：確保你的要求合理，將變革化成乙個個的小步驟，逐步引進。
尊重和關心變革中的輸家。失去權力或利益被忽略的領導和主管會抱怨，從而影響團隊其他成員。
讓團隊成員參與變革的計畫和執行。要求他們獻計獻策。
要保證變革有充分的經營根據，並告知團隊成員。一旦他們看到公司的巨大前景，就會非常理解你，令你稱奇。
乙隻爛蘋果
破壞團隊的人並非個個都是害群之馬。他們往往是些不錯的員工，只是沒有適得其位，或未盡其才。因此每種情況都必須區別對待，並處之以公正。此處列出以下幾種反叛者及其應對策略。
「天才型」員工胸藏機杼，工作游刃有餘。他們感到失望是因為工作中缺乏新的挑戰。建議：讓他們參加特殊專案或做團隊領導。讓他們不斷加快輪換職位。
「沉默寡言型」員工工作沒問題，能應付。但他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團體專案。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。
「工會代表型」員工覺得，堅持原則與管理層抗爭是其職責，因為勞資關係是一場永久的鬥爭。建議：讓整個團隊當場處理他們現實或想象的抱怨。與他們直接商談業績等問題。
「大材小用型」員工未能人盡其才，或相對其工作來說培訓過多。建議：直接聽取他們關於增加職責的建議。委派他們擔任領導角色。
「不堪重任型」員工技能差或缺少培訓，不怎麼勝任工作。進一步培訓要麼不可行，要麼於事無補。建議：將他們與大材小用型團隊成員搭配。安排他們做得來的工作，調整在團隊中的位置。考慮辭退他們。
與人相處的技巧
儘管許多團隊成員上崗時人際交往技巧已不錯，但仍要確保每個成員都懂得團隊中互動的基本原則。組建團隊就是為了高產出，但只有成員積極參與、共同解決問題，才能保持上乘的生產率和產品質量。就發展團隊而言，增進交流和改進工作方法同樣重要，必須認真對待。
建議：確保每個人都有良好的「基線」技巧，如能夠提開放式問題、能積極聆聽、即使有衝突也能與他人相處。
問「我們進展如何？」。鼓勵團隊定期用氣氛測驗來測測團隊精神或團隊風貌。
業績評估期間，尋求同伴的反饋。讓團隊根據工作質量、合作情況、所起作用和知識程度等方面評比成員。（完）
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