1.小故事
張三是
e專案的專案經理，
e專案是乙個美國與中國聯合多地開發的專案。專案初期，因為美國員工相對比較資深，所以中國團隊沒有什麼話語權。張三定下目標以美國人為對手，要趕超美國人。結果中國團隊成員努力學習和工作，終於在某些指標上趕超了美國人。但是雖然張三個人與美國團隊的關係不錯，中國團隊卻同時成為了美國團隊的對手，團隊間相互抱怨指責，美國團隊也加大了對中國團隊的監管。**庫不能共享，任何大一點的**改動都要經過審批，自己進行的會被強制回滾。在這種相互敵視的情況下，能做出好軟體？張三很累，經常修復
bug，協調關係。同時張三也很無奈。
2.常規想法
張三的情況在外包公司中應該屬於比較常見的情況，外國團隊和中國團隊的敵視關係導致了大量的內耗。作為專案經理，很多時候只是乙個協調員，過得也很鬱悶。
當然，敵人不止這一種。開發團隊與架構師，測試人員和開發人員，可惡的客戶或者產品負責人與專案團隊，還有
hr，領導，同事等等，候選人還是頗多。
3.繼續思考
敵對關係給專案帶來了高昂的成本，大大增加了溝通協作的難度，這並不符合專案經理的利益。那麼，敵人是怎麼產生的呢？
3.1敵人是天然存在的？
有人認為敵對關係是天然存在的，專案經理也無能為力。例如客戶總是想少付錢多得，而專案團隊希望少幹活多得錢。測試人員就是找
bug，開發人員總覺得測試人員在找麻煩。的確，專案中存在各種各樣的矛盾。
3.2敵人是製造出來的？
有時，敵對關係是製造出來的，也許是無意，也許是有意。如上例所示，中國團隊與美國團隊的關係在開始時並不是那麼敵對，但在後期，敵對關係變得明顯。我們可以找出很多理由，例如中國團隊給美國團隊帶來了不安全感或者美國人的微觀管理風格很糟糕之類的。但是敵對有時不需要理由，本來在工作中客觀就存在衝突，情緒一上來，有時就不可收拾了。
4.參考案例
4.1參考案例
1
c
專案與e
專案的組織結構非常相似。在上文的參考案例
2中，我們看到
c專案組成功地應對了最後期限。其實
c專案組的前期工作並不順利。
中國團隊在專案早期就因為指出美國團隊開發主管的開發效率低下而導致了美方開發主管的辭職。美國團隊的開發就此開始和中國團隊冷戰，屢屢推翻中國團隊的設計方案。中國團隊並不應戰，而是避實就虛，加強了與美國團隊的溝通與合作，尤其是美國團隊的產品負責人和測試負責人。中國團隊持續以專案結果為重並不斷自我改進的工作方式得到了美國團隊大部分人的認可。美國團隊的那位開發因為
c專案的持續成功在一年中由高程、開發主管、架構師再到開發經理。現在他是對中國團隊最好的那個人。
4.2參考案例
2
再說
r專案，
r專案也是跨國專案，張三是專案經理。因為張三的目標是在這個複雜的環境中保護自己。在平時他保護中國團隊，所以美國團隊不喜歡他。出了問題他就把專案成員推出去頂缸，專案成員也不喜歡他。於是他成功的成為了公敵。
4.3參考案例
3
t
專案的客戶可難纏，
t專案是個
scm**鏈專案。專案上線不久的一天，客戶老總突然宣布因為軟體不穩定要停止使用。這是公司產品推廣的重點專案，而且大部分款項還沒收到，出不得閃失。於是專案經理張三和公司老總一起到客戶老總辦公室，和客戶老總一起商量如何整改。鑑於乙方態度誠懇，整改得力，甲方終於繼續使用（後來聽客戶老總自己說的）。在後期，甲方又因為幾個問題（乙方軟體確實也不完美）屢次採用停止使用作為威脅手段，乙方以誠懇的態度一一擺平。專案就這樣磕磕絆絆走下來，在客戶方應用已經超過了
4年。和這樣的客戶成為敵人很容易，成為朋友那是真難。
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