據統計，在國內 erp 實施的成功率非常低，成功實施實現系統整合的只佔10%-20%；沒有實現系統整合或實現部分整合的只有30%-40%；而失敗的卻佔50%，並
且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業。
這樣的現狀讓不少企業心灰意冷，然而 erp 的實施過程中有很多問題存在，下面我們來分析一下看看您的企業是否在實施 erp 中遇到過這樣的問題。
1.erp 專案缺乏企業高層管理的強力支援
實施 erp 專案必然要進行管理創新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問題，如果沒有一把手注入足夠的資源(尤其是業務部門的骨幹)參與到專案中，沒有在企業中為 erp 專案營造足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備，沒有投入足夠的精力參與專案的各種重大決策及專案的支援，協調，erp 實施必然會碰到很大的阻力。企業的 cio 沒有足夠的權力，專案將很難推進。企業高層把 erp 專案視為單純的資訊系統建設專案通常是 erp 實施失敗的最直接原因之一。
制訂計畫時較少進行可行性分析，對企業自身的內、外部環境認識不夠，沒有和執行人員進行充分的溝通，對人員的可行性，經濟上的可行性、技術上的可行性，企業管理機制與組織行為的可行性估計不足，準備不足，倉促實施，帶有一定的盲目性。計畫的周期長，不能反應實際實施情況的變化，反饋慢，導致計畫留於形式，無法按時，按質，在預定的預算上完成。
專案小組是 erp 的動力引擎，然而大多數企業由於開始沒有充分認識到 erp 專案的意義和艱巨性，只是投入少數人員(大部分是 it 人員)組成專案小組。專案小組的成員以技術人員為主而不是相關的管理人員和業務骨幹；實施時主要考慮技術適用性而不是管理適用性；導致的專案小組的工作結果往往不被業務部門接受，或者即使是呼叫業務骨幹，但時間分配上是重原來業務而輕 erp 實施專案，無法真正對專案做真正有意義的建設，後果是專案週期的拖長和總體資源的浪費，而且造成 erp 專案不正確的形象。
大多數企業長期存在管理粗放、分工不清、職權不清，無法可依、有法不依的現象，企業缺乏戰略觀念、系統觀念；他們對業務流程、財務核算等簡單流程都不能理順；客戶資料在銷售部和財務部都不能統一，更不要說銷售和分銷的業務流程；沒有準確的資料，就得不到有價值的資訊。由於管理基礎薄弱，企業根本不具備實施 erp 的前提條件，甚至不存在業務流程再造的問題，而是業務流程新建的問題。
沒有與 erp 實施相配套的部門和崗位職責、管理制度、操作規程等，缺少競爭機制、激勵機制和約束機制，來影響和形成企業各級人員的行為模式，導致實施過程中出現許多管理漏洞或弊端，新的流程就不能長期、穩定地運作。
完善的 erp 系統涉及到複雜的業務流程的重建、盤根錯節的組織機構的整合，時間跨度大、實施過程複雜。面對這樣的系統，諮詢公司一開始不可能對企業有透徹的了解，其設想很難反映真實企業的實際情形；另一方面，企業對 erp 系統可提供的功能了解甚少，可能對應用提出一些不合情理的要求。如果意識不到這一點或對這一點產生的負面作用認知不夠，不去進行及時的，有效的、事先的、事中的、事後的溝通，必導致相互間誤會加深，責任不清，專案拖延，決策失誤，實施難於和諧、同步地進行。
erp 是企業管理模式的全面創新、變革，而變革是乙個複雜、充滿矛盾鬥爭的痛苦過程，不可能自發地完成，需要周密的策劃和細緻的管理。為了片面地加快實施，在沒有消除因對無紙辦公環境不適應所產生的消極後果，及對可能產生的工作關係變化、權力和地位的變化制訂相應對措施前，而強行推行 erp，必將在實施過程中引起企業員工對工作關係變化的抵抗。
erp 系統的實施對於企業來講是一次管理上的改革、是乙個系統工程，涉及到企業的方方面面，在 erp 實施過程中，存在諸如實施周期長、投資大、系統複雜性和不確定性等風險因素，使企業決策層必須對實施 erp 系統的風險有足夠的認識，預先做出風險避免，緩解，轉移計畫，提高化解風險的能力，否則，erp 系統實施失敗的可能性比較大。根據筆者的經驗，尋找合適的 erp 廠商是規避風險的有效辦法，盡量和國內外知名的 erp 廠商合作，比如金蝶，葡萄城
，用友等等。
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