新任專案經理的五項必修課
恭喜恭喜！你提公升了！欣喜若狂之後，你有些困惑，有些心虛：「我能勝任嗎？」壓力和挑戰讓你有些招架不住。你可能是一名出色的專業人士，此前一直作為團隊 的成員而工作，但從來沒有領導過乙個團隊。你發現突然之間你要負責乙個時間緊迫的專案，並要為十幾個甚至幾十個人扮演協調員的角色，而你幾乎對此毫無準 備。
對許多人來說，從團隊的普通成員到擔任團隊領導是乙個重大而艱難的轉折。它可以加速你的上公升勢頭，也可以毀掉你的整個職業生涯。人們往往是在經歷挫折 之後，才最終領會「領導」的涵義。作為團隊的領導，你必須掌握五條：管理過程；樹立威信；邊學習邊領導；領導每個人；適度民主。
美國巴布森學院的安•唐納倫教授總結說：「要管理過程，而不是內容。領導的真正工作是掌握日程和資訊的流動。但太多的人試圖控制細節，他們把自己當成『工匠』，這只能使下屬承擔越來越少的責任。」
既管理過程又管理內容會大大降低團隊的積極性。靈感公司的布萊恩•阿舍原來是一名程式設計師，最近公升任專案經理，負責公司擁有900萬使用者的旗艦產品—— 個人財務軟體。「作為專案經理，我的職責是把產品開發出來、發布出去、定位和找到目標客戶。最大的挑戰是在所有的事情中找到優先次序：哪些是可以不做的？ 哪些是可以授權讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級去做的？哪些是今天必須作出決定的？」
把握角色，外行就能領導內行。
有些時候，你的新職務把你放到了不熟悉的領域。你手下的人對部門的業務比你更加內行。如何避免外行領導內行帶來的尷尬呢？在這樣的時候，即便從行政序列上講團隊成員需要你的指導，你也必須向他們學習專業知識。
波音公司的布魯斯•莫拉維克當了七年的製造工程師，擁有出色的技術。但當他被提拔為757改型專案的經理時，他認識到作為對某一領域知之甚少的外行，他必須贏得內行人的尊重。這個專案要加長機身，他也必須擴充套件自己的技能，並在這同時領導別人。 「你得為新的角色建立威信，同時還得豐富自身的知識，」他說，「如果你看人看得很準，就可以找一些你不熟悉領域裡的專家，並開始依賴他們獲取資訊。」
在需要邊學習，邊領導的時候，如何達到一種平衡呢？莫拉維克說：「不要假充內行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家。」
沒有行家就大家共同創業。
柯里•沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發小組經理時，必須實現個人技能的新跨越。他在油田作業部工作過三年，對自己擅長的領域得心應手、勝任愉 快。但現在他必須轉入營銷和流程設計。而且他面臨乙個更棘手的基本問題：他的小組在公司中沒有先例可循，他和他的組員都不知道如何開展工作。他的解決之道 是：「大家一起想辦法。」
「接到任命時我的腦子裡亂極了。我甚至不知道這個小組是幹什麼的。我向組員們介紹我自己，想看看我是否能起點作用，以及能起什麼樣的作用。」沙平的組 員們和他一樣心存疑慮。為了開創客戶服務業務，這些人已經在一起工作了四個月，但一直沒有一位正式的領導。沙平的自我介紹很快引來了小組成員對他的一場集 體面試。
「他們反過來向我提了一堆問題。『你認為這個小組應該怎麼搞？我們應該怎樣設計流程？你打算怎麼支援我們？』」
那麼新領導是如何回答這些問題的呢？他說：「我承認我也不太清楚做什麼。我打算先熟悉一下他們的工作，了解一下他們希望我做些什麼，公司希望我們做些什麼。當他們發現我沒有預設的條條框框時，就說：『那咱們一起幹吧！』」
這是幾年以前的事情了。現在，沙平仍不認為自己成了行家。「如果你問我：『你能替你的小組完成工作嗎？』我會說不能。但是，如果你問他們：『你們能做柯里為小組所做的事情嗎？』我希望他們的回答也是不能。」
領導每個人，而不是領導團隊 。
團隊領導並不領導團隊，而是領導組成團隊的個人。這句話言簡意深。成員各有各的優點、缺點，偏好，盲區和痛處。專家稱，要想領導乙個團隊，必須首先學會領導團隊中的每乙個人。領導是一項一對一的活動。
心理學家和團隊專家哈維•羅蘋斯說：「團隊領導最重要的技巧就是要學會與各式各樣的人打交道。你必須了解人們希望你怎樣對待他們，然後才能讓他們跟隨你。」
對於波音公司的布魯斯•莫拉維克來說，帶領300人造一架飛機，很難實施一對一的領導。「我手下95%的人都是從其他部門領薪水的，我所能做的只是對他們施加影響。」
他怎樣對這幾百號人施加影響呢？「我的工作方式比較隨意，我只是四處走走，問問他們進展如何。如果你不了解別人的角色和難處，就很容易苛責別人。大多數人都希望把工作做好。你得讓他們知道你是來幫助他們的，而不只是站在那裡發號施令的。」
為了凝聚人心，莫拉維克反覆向團隊的每乙個成員灌輸乙個基本的信條：「我們都是來造飛機的。如果飛機能講話，它希望我們怎麼做？我們又該怎樣實現它的心願呢？」
不過他也注意對小組成員區別對待。最近，一位工程師拖拖拉拉不肯簽署乙份授權書。莫拉維克提出如果他能在那天把檔案簽字生效，就可以得到一打麵包圈。 下午4點鐘的時候，授權書放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打麵包圈。「當時他的眼神實在太有趣了，」莫拉維克回憶道，「就好像在 說：啊？你真給麵包圈啊？」
要認識到忽視個人要求的惡果
柯里•沙平付出了沉重的代價才懂得不能忽視個人要求的道理。他的小組組建兩年以後，雖然小組取得了出色的成績，但有人開始離職。其中一人對小組的工作 方式不滿。她是乙個「乾淨利落」派，不能忍受專案中一些長久懸而未決的事情。沙平沒有滿足她的要求。另乙個人因為薪酬歧視而辭職。「我對這件事情未予理 睬，因為當時我覺得自己對此無能為力。但是她覺得不公平而最終選擇了離開。我沒有看到小組成員的個人需要。現在看來，問題不解決只會惡化，我本應該及早做 點什麼。」
如何領導從前的同事，不妨問問他們 。
參與能使人產生積極性。但什麼樣的人應該參與什麼樣的事？在多長的時間內參與？對於乙個新領導來說，最難的一件事就是如何讓組員適時、適度地參與。如果新領導是從原團隊中提拔上來的，就更加困難了。你怎麼能週三下班後剛獲得提公升，周五就打斷原來朋友的發言呢？
但這也並非難不可及。康新德被提拔為11人小組的領導後，原小組中有他四個要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關係。「我雖然當了他們的領導，但還 是希望成為小組的一員。我希望大家對我平等看待，但好像大家把我當成了上級。」開頭的幾周很是難堪，他對小組的工作也沒做多少指導。康向小組提出這個問 題：到底應該以什麼樣的關係相處？大家覺得他過慮了，公事公辦嘛。「也許我對這個問題有點耿耿於懷，但是談開了能幫助我減輕恐懼。」
參與決策的總是少數人。
布萊恩•阿舍遇到的則是另一種挑戰。他最初的重要任務是搞清個人財務軟體的新版本應該包括哪些功能。「靈感公司非常注重共識，」他說，「我們花了六到 七周的時間討論。最後我說：『我們得作乙個決定了，得開始程式設計了。』很難界定這種討論的邊界在**。你必須知道什麼時候大家說得差不多了，該進行下一步 了。」
最終，作出決定意味著發布命令。阿舍讓五位資深的經理把50個人腦力激盪的成果彙總起來，排定優先次序。「我們需要少數人的高度參與來簡化問題、找到優先事項，然後前進。」
新任專案經理的五項必修課
恭喜恭喜！你提公升了！欣喜若狂之後，你有些困惑，有些心虛 我能勝任嗎？壓力和挑戰讓你有些招架不住。你可能是一名出色的專業人士，此前一直作為團隊的成員而工作，但從來沒有領導過乙個團隊。你發現突然之間你要負責乙個時間緊迫的專案，並要為十幾個甚至幾十個人扮演協調員的角色，而你幾乎對此毫無準備。對許多人來說...
新任專案經理的五項修煉
恭喜恭喜！你提公升了！欣喜若狂之後，你有些困惑，有些心虛 我能勝任嗎？壓力和挑戰讓你有些招架不住。你可能是一名出色的專業人士，此前一直作為團隊的成員而工作，但從來沒有領導過乙個團隊。你發現突然之間你要負責乙個時間緊迫的專案，並要為十幾個甚至幾十個人扮演協調員的角色，而你幾乎對此毫無準備。對許多人來說...
新任專案經理的五項修煉
恭喜恭喜！你提公升了！欣喜若狂之後，你有些困惑，有些心虛 我能勝任嗎？壓力和挑戰讓你有些招架不住。你可能是一名出色的專業人士，此前一直作為團隊的成員而工作，但從來沒有領導過乙個團隊。你發現突然之間你要負責乙個時間緊迫的專案，並要為十幾個甚至幾十個人扮演協調員的角色，而你幾乎對此毫無準備。對許多人來說...