為了後續好說，在此，我就把現在推進的專案叫 f專案吧，這樣不涉及公司商業問題。
10月26日，今一早我們又像往常一樣開了站立會（站著開會），先是部門經理、主設計、開發經理開會，然後是f專案全體成員開，再是f專案主要成員開，從9點開到了10點。目前角色分工很細，有開發經理、主設計、詳細設計、開發人員，而部門外參與專案的還有架構師、總體設計、詳細需求、測試等角色，但越是如此，視乎大家越不知道自己該幹啥，由於開發往往是承擔進度的載體，於是我們的開發部門經理不斷地強調計畫、進度，不斷想給團隊施加一些壓力。在這樣的氛圍下，我覺得越來越沒意思，自己的價值越來越沒法體現，我不知道其他同學也有同感。這也是好事，這更加堅定了我想試試推進敏捷的想法，我不知道敏捷是否真的是一劑良藥，但是至少他給我繪製了一副美麗的圖畫「勇氣，開放，專注，承諾，尊重」，沒有權威的領導，只有自組織，團隊全力以赴！
等到10:40，終於部門經理閒下來坐下，我自然地走了過去，問他是否有時間可以聊聊，他同意，於是我們找了個地方，乙個開放的走廊，外面能看到人走來走去的那種，站著，呵呵，因為實在是沒有找到可以坐的會議室了。聊了1個小時左右，我向他提了些問題，他向我提出了更多問題和挑戰。
主要集中在如下問題：
部門經理問題
我的反饋
1、實行敏捷不能讓f專案進度落後。
敏捷崇尚的原則是團隊全力以赴，無法對現有計畫的進度做出保證，如果團隊全力以赴了沒有達到進度，那麼就是沒有。
2、你做了sm那麼開發經理怎麼辦？
sm並不是乙個行政職位，其實沒有什麼權利，而且我也不打算用權力來去壓倒團隊成員，相反，sm只是踐行scrum價值觀，以教練身份給團隊成員提供服務，是為了讓團隊更高效工作。開發經理在f專案之外依然 可以行駛他的所有權力。
3、你做sm團隊成員對你都不熟悉溝通交流有障礙，你說的話團隊成員不聽，這對f專案風險很高。
sm的職責就是讓團隊變成自組織，他們不需要聽sm的話，如果團隊成員必須聽sm的話，那麼敏捷已經失敗。
4、開發經理培訓一下scrum就能上敏捷，我們可以逐步敏捷。
並不是所有人都適合做scrum，也得看個人的意願，畢竟這並不是乙個公升官、加薪的差事。當然，我們也可以試試。但目前來說，敏捷了解比較多的人應該是咱們兩，當然決定權在你。
最後，他說你想一下接下來要如何做？如何匯入scrum？
---------------下邊是部分談話的具體細節，也是記得個大概。--------------------------
1、你覺得我們部門的敏捷進行得怎樣？
答：一直再推，我也希望敏捷，現在這個f專案其實可以敏捷的。問題是，開發經理沒有敏捷意願，現在事情都我在推，他上週狀態比較不好，本週有所回公升了。…
2、你覺得我們現在是時候嗎？
答：…
3、那你覺在我們團隊中誰適合sm？
答：最好就是開發經理
4、但是之前培訓有說並不是所有人都適合做sm，目前開發經理對敏捷還未了解？而sm的職責是要把scrum價值觀匯入到團隊，而不是管理？
答：sm就是這個團隊的核心。
5、我跟你有不同看法，我覺得sm其實是踐行scrum，把其帶入團隊，讓團隊自我管理。如果sm成了團隊核心，那麼敏捷就失敗了，你舉得呢？……
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