企業管理是一盤棋，而技術是支撐企業生存和發展的重要一環。因此，作為企業的技術負責人，無論企業處於發展中的哪個階段，實施管理都無外乎是要做好幾件事：定目標，在深入了解企業的資源狀況和整體目標的基礎上，做好相對固定的長期技術計畫；分任務，做好計畫以後，把計畫分解成若干技術執行人員能夠充分理解和執行到位的任務，並在執行的過程中定期或不定期地檢查執行狀況。同時根據這些狀態及時地調整短期的節奏，在必要時還要調整長期技術計畫本身；帶團隊，這包括選擇合適的人加入技術團隊，把不合適的人清退出技術團隊，最大限度地發揮技術團隊成員的潛力，為技術團隊的成長提供良好的學習和提高的環境及條件。這幾件事是有機的整體，不可能脫離一件而談另一件。然而，在企業發展的不同階段，雖然面臨的矛盾不同，但這幾件事該怎麼做，還是有一些規律，下面就來談一談這個話題。
萬事開頭難。每家企業在初創時期，都面臨著幾個共同的技術問題：產品的技術實現方向不清，人員的技術積累不夠，投入技術的預算不明等。在這樣的階段，往往人的想法最多，但其中靠譜的思路最少。作為技術負責人，一定要發揮穩定大局的「定心丸」作用。具體地，要和企業其他負責人深入交換意見，搞清楚企業最核心的整體目標是什麼，這個目標要能夠非常清楚地用簡短的一兩句話說清楚，哪怕它看起來很傻，一點兒也不酷。比如：我們企業是為科研人員提供化工資料查詢服務的；我們企業是為在海淀黃莊工作的白領提供健身卡銷售服務的；我們企業是賣肉夾饃的等。有了這個整體目標，圍繞它制訂長期技術計畫就有了最基本的依據，可以開展進一步的工作。比如，如果面對的是個人客戶市場，可以先讓營銷人員調研一下，目標客戶人群性別和年齡段分布的大體情況如何，是電腦上網多還是手機上網多等。如果是為企事業單位服務，就可以向銷售人員了解一下大體的預算有多少，打算採購什麼樣的伺服器硬體等。這其實在很大程度上，會決定技術選型的一些細節，還有產品形態和交付方式等研發方向。
在這個階段，最要緊的是關注目標的合理性。因為初創時期的定調，對於後續的發展影響重大。這個時期的成功經驗，往往會形成所謂的「企業基因」。而失敗教訓，則也會導致有可能本不必要的雷區。這並不奇怪，因為企業作為組織的一種，其行為具有慣性。但技術負責人，應該有能力頂住壓力，把看似有用實際上不合理的技術要求從技術目標中堅決地拿掉，把有限的資源和人力集中在盡早推出完整而且可用的產品這樣的技術目標上。因為資源固然有限，但更加有限、更加容易動搖的乃是信心。寧願砍掉若干非常耀眼，但會因此讓產品的整體質量為其買單的特性，也要在哪怕再少的時間和資源條件下，對產品的整體質量傾注盡可能多的時間和資源，來完成盡可能到位的測試和驗證。到底把注意力放在**，尤其是在企業的初創階段，也是檢驗技術負責人是否合格的試金石。哪怕企業最後垮了，也絕不能垮在客戶對於產品質量的認可上，這是技術負責人應有的基本覺悟。
企業進入成長階段的乙個最明顯的標誌就是日常業務的執行明顯超出了管理團隊個人精力所能夠觸及的範圍。如果說在初創階段，技術負責人親自捋起袖子從事具體的技術工作，還屬於基本合理（如果不用情有可原這樣的措辭）的舉動，那麼在成長階段如果還能看到這樣的事情發生，無非有幾個可能的原因：技術負責人自己思路不清，讓負責具體技術執行的下屬感覺自己無能；負責具體技術執行的下屬真的無能，無法完成交代的技術任務；技術團隊已失控，技術負責人不得不自己上了。如果這樣的事情持續發生，那麼結果也無非有兩種：技術負責人自己累得要死，或是企業由於失去了技術支撐而走向滅亡。
好的技術負責人應該為企業的成長早早地做好技術準備，這包括兩點：企業的技術積累和企業的技術團隊的建設。其實，沒有後者，又哪來的前者呢？什麼事情都需要人來做，而一家企業哪怕再小，技術積累也幾乎不可能是乙個人做得完、做得好的。因此，在企業初創時，看看哪些人能夠在技術積累方面做出貢獻，就可以基本上鎖定核心團隊的人選了。核心團隊，就是指那些不滿足於完成工作到點兒領工資，而是想要把自己的利益和企業的利益繫結起來的人。
核心團隊的建設絕非一日之功，而且成員要位於不同的層次。在高層管理團隊中，要有技術合夥人；在基層和中層管理團隊中，要有強有力的技術骨幹；在執行團隊中，要有求上進的業務高手。一家企業，不可能每個人都是核心，總有混日子的，總有只為錢工作的，而且非核心成員也不能少，因為工作量擺在那總得有人完成它。但一家有前途的企業，技術負責人應該對本企業中的技術核心團隊的情況瞭如指掌。每當有新任務、新挑戰時，應該知道找誰就沒錯。想達成這樣的結果，技術負責人要做好企業的「聚寶盆」，這個「寶」就是構成核心團隊的人才梯隊。
當企業將初創時期的夢想一一實現，甚至回過頭來發現已遠超過那些目標時，技術負責人的分水嶺也就隨之出現。在企業的成熟階段，合格的技術負責人就是追求創新、永不止步的技術負責人，就是那些企業的「革命家」。
革自己的命，總是很痛苦，總會受到質疑和指責，尤其是要革那些營收穩定的部門的命。為什麼功能機的出貨量這麼大，要去投資幾千萬開智慧型機產線？為什麼嬰幼兒教育門店做得好好的，要去開收費低廉的網上遊樂園影響門店上座率？因為市場在變、政策在變、技術趨勢在變，唯一不變的就是變化！依靠單一產品或品類，一旦關鍵資源受影響，企業馬上會陷入極大困境。而成熟企業的技術負責人應該勇敢地弄潮，利用資金和人才優勢，提早地為企業布局，當真正的困難襲來時，企業已做好準備。只有企業擁有了這樣的技術負責人，才能真正在複雜凶險的商業環境中立於不敗！
技術負責人手中的管理工具必須靈活運用，認清自己的企業處於怎樣的階段，扮演好自己的角色。只有這樣，技術負責人才能牢牢把握企業發展的方向，在企業飛速發展和走向成熟時，運用技術力量為企業保駕護航，同時實現自己的人生價值。
作者高博，emc中國卓越研發集團首席工程師，有豐富的技術團隊管理經驗。
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技術負責人的三種角色
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發表於 2014 11 11 16 12 程式設計師 高博 程式設計師 雜誌 2014年11月刊 管理實踐 團隊管理 企業管理 ctocto俱樂部 摘要 公司的發展會經歷各種不同階段，比如初創期 發展期 穩定期或擴充套件期，也許發展中很多時候是瓶頸期 對於不同發展階段，公司的技術負責人應該承擔怎樣的...
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