豐田能達到世界頂級行列，跟它所提倡的「七個習慣」密不可分。什麼是豐田的七個習慣？
第乙個習慣從「相差甚遠」的想法著手
第二個習慣不是從專業的角度而是從顧客的角度生產產品
第三個習慣重複五遍「為什麼」
第四個習慣把成功經驗歸零
第五個習慣成長比成功更重要
第六個習慣以忙碌為恥
第七個習慣從心裡相信「大家的力量」
今天，讓我們先來了解一下，豐田的第乙個習慣——從「相差甚遠」的想法著手
一、容易實現的目標，不會成為好目標
1、成長源於挑戰自我的極限
1) 標桿管理：通過和標準企業、基準組織進行比較，來向最佳方法學習的手段（內部標桿管理、競爭性標桿管理、一般性/經營能力標桿管理、功能性/運營方式標桿管理）。
2) 永遠都在進行標桿管理，在技術、成本、服務等為基準進行標桿管理，以「現在+預想將來的變化」作為標桿管理的物件。
3) 以標桿管理作為物件樹立奮鬥的大目標，把問題、差距數位化再具體去解決，反覆進行改善。
4) 技能習得表：需要什麼培訓什麼，每個崗位的人員都會得到相應的教育訓練和鍛鍊。
2、容易後面的弊害
訂立乙個長期的目標，從這個目標出發，確定到達目標的可行途徑，細化計畫內容，提高目標和挑戰，激發發奮的動因。
二、險勝對手就等於輸給了自己
1、最重要的是要有將事物朝積極方向思考的習慣
1) 要有幹下去的強烈願望和堅強意志，這是解決重大困難的關鍵要素。
2) 「我能做到」和「沒法做到」的不同。
2、表面文章辦不了實事
1) 成本降低一半是乙個決心乙個目標，而不是口號。
2) 大目標分割成小目標，加上堅強的決心就能達到目的。
三、數字是必要非絕對條件
1、不要拿過去的數字評估現在
對豐田而言，他們的目標是「零次品率」，每次有再細微不過的瑕疵或是出現異常，豐田會停下生產線，找真正原因，進行改善。不斷地重複這個過程，提高生產線水平，實現「生產100個產品，100個都是好產品」這個目標。
2、百分比換算成實際數額會是多少
基數（個）
未送達率（%）
實際未送達（個）
去年20%
今年15%
改善5%
-150
通過上表，我們可以看出，從百分比來看的話，今年改善了5%，但是加上實際的資料，結論卻是相反。所以說，沒有考慮具體和考慮具體情況的表面數字，是不具有任何意義的。
四、不依靠系列，而是要留在系列裡
1、大鍋飯時代已經過去.
認為可以把次品變為零，發現次品停產，質量是在工程中製造出來的，以不生產次品為目標，重複5遍為什麼，以接近真因，反覆改善直至不出現次品，因為1%的次品對客戶來說就是100%的廢品。
2、戰勝不了自己又怎能戰勝得了外人
不是依靠系列（股份）來確保客戶，靠市場競爭原理，「期待值」制度，**商需提供滿意的**和質量，否則培養別的客戶
五、相信愚直更勝於相信才能。
五、相信愚直更勝於相信才能
1、注意「理所當然」中所蘊藏的困難
1) 把平平凡凡、普普通通的事能理所當然的做好，合理化就是平常事不斷積累形成；
2) 做那些必須做的事，而且一旦做了就要做到底，即使排除萬難也要做到最後；
3) 動腦思考再腳踏實地動手去做。
2、明白了不等於在做了，以身作則、認真工作來鼓勵員工的士氣，多年如一日的工作態度，把事情貫徹執行到底
六、不以是否可能而以是否必要來判斷
1、不要花腦筋去想「未能做到的理由」
不考慮任何做不到的理由，首先要做做看，從中積累經驗，分析原因，不斷改善，不斷成長。
2、有成功的可能不等於有把握
要考慮的是怎麼做，怎麼才能實現顧客要求的方法。「特別訂貨設計科」 。
3、輕鬆、愉快、即時改善
關鍵在行動。
高效人士的七個習慣
習慣一 主動積極 主動積極即採取主動，為自己過去 現在及未來的行為負責，並依據原則及價值觀，而非情緒或外在環境來下決定。主動積極的人是改變的催生者，他們揚棄被動的受害者角色，不怨懟別人，發揮了人類四項獨特的稟賦 自覺 良知 想象力和自主意志，同時以由內而外的方式來創造改變，積極面對一切。他們選擇創造...
高效人士的七個習慣
高效能人士的七個習慣 作者倡導有識之士應該告別舊的習慣 人的行為總是一再重複，取得卓越不是單一舉動，而是靠良好的習慣 要提公升自己，必須改變舊的觀念，樹立克服 慣性 的信念，並且 由內而外 全面的造就自己。觀念是態度與行為的根本，觀念決定行為，行為形成習慣，而習慣左右著我們的成敗，成功其實是習慣使然...
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