資源永遠競爭，學習管理思維
1、管理認知
2、角色與定位
3、核心能力
五個維度：
1、向下管理，管理下屬和團隊
2、向上管理，管理你的上司
3、橫向管理，管理其他部門
4、向外管理，管理外部客戶
5、向內管理，自我管理
需要延期時，跟最高層溝通，了解背後的真相，向他說明強硬上線的風險等
管理自己，管理他人
管理職能部門
管理事業部
管理戰略/企業
難點：變革是永恆的主題！
缺乏進取心，不學習新知識，習慣成自然，區域性思考
多維度管理，多角色切換
業務能力分成4種：
業務員型，精英型，墮落型，官僚型
人治還是法治？
角色與定位：不能親自做事情，必敗！！
角色將會決定：你的位置，你的各種關係，你的行為，你的職責
管理者角色轉變的對比（技術pk管理）：
1、專才——通才
2、英雄——領袖（激勵人，而不是自己）
3、依靠個人努力——依靠團隊建立工作網路。利用他人的手去實現組織目標！！
4、善做具體業務工作——做管理領導工作，反之花較少的時間做具體業務工作。
5、對技術性強的職業——對管理職業有認同感
6、面對競爭——人與事的平衡
轉變的困難：
1、能力差異
2、角色慣性與角色惰性
3、成就感缺失
角色錯位的情況：
1、土皇帝
2、民意代表（站在下屬立場意氣用事，要取得下屬和團隊的擁戴和支援）
3、自然人（把自己當成普通員工）
4、傳聲筒（此類管理者，可有可無）
需要這樣的態度：
1、對上級代表下級
2、對下級代表上級
3、對同僚代表內部客戶
4、對外部代表公司
5、責任往下分攤，職責不分攤
溫情還是嚴格？如何應對？
1、嚴肅而有作為，而不能軟弱無能
2、有情的領導
3、無情的管理
4、絕情的制度
不謀萬世者，不足謀一時，不謀全域性者，不足謀一 域
規劃者：
執行者：下屬效率不高時有責任去提高
問題解決者：先讓下屬自行解決，引導，猴子管理
模範者：
監督/控制者：
領導者：
教練員：確保下屬能力提公升（教會徒弟，餓死師傅）
核心能力：
成果導向、綜觀全域性、聚焦重點、創造信任、發揮優勢、集思廣義
追求工作的快樂還是成果的快樂？
答：成果導向，相比較投入，更關注產出，成果是指有成效的結果，做正確的事比正確做事更重要。
關注自己價值貢獻，而非工作本身，改變專才成通才。
p23理論。
聚焦重點
優先順序不明確，缺乏目標，主次不分，貪求過多，不會說no。
時間資源
20－25%（緊急）
65－80%（不緊急+重要）
15%（緊急+不重要）
1%（不緊急+不重要）
工作分配以90分鐘為一單元
讓下屬發揮長處
木桶原理
最大限度發揮優勢，而不是克服其弱點
一招鮮，打遍天
關注下屬優勢並充分利用
不要嘗試改變下屬的個性和特點
讓他們做擅長的工作
評估員工業績時，優勢放在但是後面！！！
集思廣義，所有人參與，鼓勵不同意見，避免太快做決定，認真聆聽與表達
上：盡人之智
中：盡人之力
下：盡已之能
管理者五大時空的工作內容：
每天，周，月，半年，年
情感賬戶
存款：遵守諾言、親和及有禮貌、尊重期望、對缺席者尊重 不做兩面人、認錯道歉
款取：不親和且沒禮貌、違背諾言、違背期望、不忠誠 兩面人、驕傲 自負 傲慢自大
從技術走向管理
從技術走向管理 業務能手到管理能手的轉變 課程背景 在職業發展的某個階段，許多技術人員必須決定是繼續沿著技術路線發展或者是走向管理發展路線 在企業成長的過程中，某些技術人員會提拔到管理工作崗位 科技型企業的數量和規模日益增加，有越來越多的創業技術人員進入到管理領域。但是我們經常會發現，當乙個技術人員...
從技術走向管理
管理是可以通過後天的學習掌握的一項技能，但同時管理這條路每個人走的都不一樣，因為沒有乙個固定的標準而且前面的路有很多未知和不確定性，所以不同的人對管理的理解 定義以及怎麼做管理都會有不同的想法 做法。很多一線的技術人員通常都不太願意轉管理，原因有很多，比如痴迷技術，對管理不感冒，也有不知道如何做管理...
從技術走向管理的注意要點
1 制定計畫，讓計畫成為習慣，在做具體計畫之前，需要做好必要的準備工作。2 轉變思維習慣和行為習慣。3 以目標為導向，關注結果。4 從整體和全域性出發，具有全域性思維，多角度看問題，注意細節，分清輕重緩急。5 聚焦有點，尊重，換位思考。6 集思廣益，凝聚團隊力量，善於整合團隊資源，身先士卒。7 信任...