根據公司現實情況和公司發展需要，公司的績效工資
分配可採用以下多種方式分配：
1 方案一：
僅對員工個人既定績效工資額度進行考核和分配。
如果公司無法按經營效益或其它科學方法核定每月可分配績效工資總額，但員工已有既定績效工資額度（預設該額度有效合理）的情況下，本方案僅能對該額度進行考核，即：
員工月度實得績效工資=員工既定績效工資額度×員工考核係數
該方案中，員工的績效工資既不與公司效益掛鉤，也與部門業績有關，僅取決於自己的考核係數，除非他的考核成績在100分以上，否則，很難拿到既定績效工資的全額。
2 方案二：
在方案一的基礎上考慮與公司總的經營效益掛鉤。
假設公司可以按照公司經營效益或其它科學方法核定公司每月可分配績效工資總額的情況下，則可在上述方案一的基礎上，讓員工的績效工資與公司總的經營效益掛鉤，分配方式如下：
員工月度實得績效工資=員工既定績效工資額度×員工考核係數×公司效益係數
其中， 公司效益係數=本月公司可分配績效工資總額÷公司既定績效工資總額
公司既定績效工資總額=∑（員工既定績效工資額度）
該方案中，員工的績效工資雖與公司效益和個人業績掛鉤，但仍與部門業績有關。在暫時無法按這種方式的預算和核算的情況下，今年的月度績效工資總額可先由公司領導根據公司月度目標和效益的實現情況直接核定。
3 方案三：
在方案二的基礎上再考慮與部門業績掛鉤。
如果員工績效工資要與部門業績掛鉤，則績效工資首先需要根據部門考核成績在部門間進行一次分配，然後再根據員工考核情況在部門內進行二次分配。
（一）部門績效工資分配（一次分配）
部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑（部門加權價值×部門月度考核係數）]×某部門加權價值×該部門月度考核係數+某部門月度獎罰金額
（二）員工績效工資分配（二次分配）
員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑（員工崗位價值係數×該崗位員工人數×員工月度考核係數）]×某崗位價值係數×該崗位員工月度考核係數+某員工月度獎罰金額
該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值係數和員工崗位價值係數。其中，
部門加權價值係數=∑（該部門員工崗位價值係數×該崗位員工人數）
崗位價值係數需要通過崗位評價產生，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一（薪酬體系需要根據崗位價值係數進行崗位工資定級），不屬考核體系的範疇。未做專門評價之前，可採用「崗位價值係數=員工工資÷人均工資」來計算。如果公司認為現有員工工資額度以及據此計算的價值係數均不合理的話，則需要通過重新進行薪資設計加以解決。
在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經營效益和員工自己的考核係數有關，同時也與部門業績有關，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，並能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知。
4 方案四：
在方案三的基礎上考慮將部門經理與員工的考核和績效工資分開進行。
通常，部門經理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門經理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那麼，將部門經理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經理的利益與員工利益分開，有利於部門經理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。
該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例（a%）的額度作為部門經理的績效工資來分配。另外（100-a）%再在員工中進行分配。
（一）部門經理績效工資分配（a%）
某經理月度績效工資=部門經理可分配月度績效工資總額/[∑（各經理崗位價值係數×各經理月度考核係數）]×該經理崗位價值係數×該經理月度考核係數+某經理月度獎罰金額
其中， 部門經理可分配月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額×a%
a% =∑（部門經理崗位價值係數）÷∑（全部經理和員工崗位價值係數）
（二）員工績效工資分配（100-a）%
根據公司個別部門員工較少，部門業績可能主要由部門經理完成的實際情況，本方案員工績效工資分配考慮了一次分配和二次分配兩種方案。
（1）之一，一次分配，目前適用。
一次分配要求由公司對所有員工進行統一評價和考核，否則考核係數不可比。
員工月度績效工資=員工可分配月度績效工資總額/[∑（員工崗位價值係數×該崗位員工人數×員工月度考核係數）]×某崗位價值係數×該崗位員工月度考核係數+某員工月度獎罰金額
如果員工考核交由部門經理做的話，必須按方式三的方式進行二次分配，如果仍然只做一次分配的話，則只能像方案二一樣，僅能對績效工資理論值進行考核。
員工月度績效工資=員工可分配月度績效工資總額/[∑（員工崗位價值係數×該崗位員工人數）]×某崗位價值係數×該崗位員工月度考核係數+某員工月度獎罰金額
該方案中，員工績效工資主要取決於公司總的經營效益和員工自己的考核係數，而部門業績（完全由部門經理負責）無關。前者能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知，幅度較大。後者績效工資在可預知的理論值上下浮動，幅度也較小。
另外，該方案中的工資總額也不完全可控，可能有小副波動。如果評價係數大於1的員工多於小於1的員工時，會出現超支，反之則會出現節餘。需要有工資調劑方案，超支從**開支，節餘的未分配績效工資總額又放到**。
（1） 之二，二次分配，將來部門大了可用
參見方案三。同方案三相比，唯一的區別就是將部門經理的績效工資劃出去了。
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