真正的專案經理應關注於整個專案的進展和功能，而不應糾結於細節。
引出這個話題，其實是因為很多經歷的事情一直在心中累積，到了需要總結的時候。
其實，乙個專案經理，不管是甲方的專案經理還是乙方的專案經理，應把目光關注到專案的成功投運上，其它都不重要。
試問，對於專案組裡的人員，什麼是評價這其中每乙個人成功的標準？那就是專案的成功驗收，和系統的成功執行，如果系統能為企業帶來更大的效益那就更好了。如果專案不成功，一切都是浮雲。
但是實際的情況並不都是這樣，相信做過專案的人都會有些經歷，甲乙雙方任務扯皮、甚至甲方內部、乙方內部也有自己扯皮的現象，表面上都在為自己的正當利益正爭取，其實扯皮、爭論的過程中，卻忽視了乙個關鍵點，時間在悄悄流逝，專案成功的可能性在慢慢變小，要知道，當專案不能成功完成的那一刻，無論你當時的爭論多麼有理，也無法挽回你所參與的專案失敗的結局，而這才是評價專案組任何乙個人是否成功的唯一依據。
以前有人問過我，你是甲方的資訊人員，為什麼要投入那麼多的精力做乙方要做的事，為什麼要幫他們寫計畫、出計策，也不見得會得到感謝，甚至會得到厭惡，是不是因為你甲方沒做好，沒管好乙方，才迫不得已擔當了乙方的工作，其實，我想反過來問，什麼是甲方，什麼是乙方？都是浮雲，大家是乙個專案組的共同體，專案成功是唯一的標準。當專案不成功時，不管你是甲方，還是乙方，都是失敗者。
其實反過來，如果你是乙方的資訊化人員，也不應該拘泥於乙方人員職責範圍內的工作，大多時候甲方人員資訊化經驗並沒有乙方資訊化人員豐富，這時你應該提前看到問題，提醒他、幫助他，使專案的風險減到最低。
當然，這一切還是要定位在專案組團隊中每個人職責明確的基礎上開展，是指你在完成自己的工作的前提下，去幫助別人。
所以，做專案還是要擯棄掉「明知道對方在範錯，卻想到這個活不是我的，做對做錯，不關我的事」這種錯誤想法，「木桶理論」對任何一種專案都是最為合適的，乙個人做錯，可能會帶來所有人加班，帶來整個專案的延誤，到時就關你的事了。
成功專案經理手冊
成功專案經理手冊 任甲林 軟體專案管理是 以過程為核心 以度量為基礎 以人為本 的，在此過程中需要充分地整合技術方法 工具 過程 資源 人力 資金 時間等 等要素，誰來領導這個整合工作呢？是專案經理。專案經理是專案組的靈魂，是專案組中很重要的乙個角色，無論是對於個人英雄的時代，還是基於過程的管理時代...
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三軍易得，一將難求 這話應用於專案運營過程，說明了領導即專案經理的重要性。企業管理軟體的 不斷下降，98元的erp都出來了，軟體廠商的專案利潤跟著 專案經理的人選直接影響甚至決定了專案的成敗。專案經理在中國軟體市場上偏年輕，另外一層意思也就是經驗不足，造成市場上魚目混珠的局面。筆者工作一年多後，負責...