wbs
是專案管理的核心元素，代表了專案要完成的工作。我們可以這麼簡單的看待有關專案的層次關係：
1.專案的目的。
2.專案要達到的目標。
3.為了達到目的與目標，我們應該做些什麼。（工作）
4.我們應該什麼時候做，要達到什麼樣的標準（做到什麼程度），要花多少錢。
5.由誰去做？
6.我們應該如何去做？
7.會有什麼風險與問題？應該如何應對？
以上是專案計畫的制定過程，從第
3步開始，我們就是以乙個東西為核心，進行後續的部分。這就是
wbs，後面所討論的要素，都是在此基礎上進行的。如果
wbs做不好，一切就失去基礎。所以說任何專案的專案管理，都必須以此為基礎進行。如果我們還有人懷疑這個，那他就不再合適做專案管理了。
可是，我遍查了現在我能夠獲取到的資料，對如何做
wbs都語焉不詳，很少給出可以直接應用的方法。而專案經理們使用他們自己認為一貫的辦法來構建
wbs，那就是
activity
導向，想到的是如何做專案，而不是先確定要做什麼。
從pmbok
的要求上來說，
wbs是
deliverable
導向的工作分解，而不是
activity
導向的分解。那應該如何理解。
deliverable
導向，就是成果導向。我們孫老大就是成果導向，過程驅動的思維，也就是既要作對，又要效率高，持續的作對。那麼專案管理也要秉承這個理念。
成果，那就是首先要考慮，你將要向客戶交什麼，而不是你要做什麼。
舉個例子：我們要交付詳細設計書、合格的程式、測試報告。這是客戶要求的東西，那麼我們的專案就要以這些東西為中心。如果客戶將整個專案分成兩個部分來交付，那你就應該按照這個方式。那
wbs應該就是：
車輛排程系統
車輛排程子系統
詳細設計書
本1詳細設計書本2
詳細設計書
詳細設計
評審本3詳細設計書
設計書相關檔案
設計書清單
設計書檢查記錄程式本
1程式本2
程式本3程式
程式相關檔案
程式清單
程式review
記錄測試報告
視覺化報表與
dashboard
詳細設計書
程式
測試報告
這個wbs
的重點就是根據客戶的要求，將交付成果分解出來，形成我們的
wbs。
有的時候客戶一下子將
100程式發給你，然後確定了大致的工作步驟，對於每本程式都要做：詳細設計、詳細設計評審、開發、**評審、測試設計、測試這幾個工作。我們的專案經理直接就是用
excel
做成乙個矩陣表來進行管理，這樣行不行？
首先我們來研究客戶的思路，就是你需要交付
100本程式，那麼我的問題是，他讓你怎麼交呢？是每本程式交的時候目錄如下：
車輛排程系統
程式1
詳細設計書1
詳細設計評審記錄1
程式1
程式評審記錄1
測試計畫1
測試記錄1
程式2
詳細設計書2
詳細設計評審記錄2
程式2
程式評審記錄2
測試計畫2
測試記錄2
程式3
車輛排程系統
詳細設計書
程式1
詳細設計 評審
程式2
程式3 程式
程式1 程式
2 程式3
測試文件
測試計畫
程式1 程式
2 程式3
測試記錄
程式1 程式
2 程式3
這兩種方式的
wbs如上所示，他們的優劣就非常明確了。第一種情況，所有東西混在一起，是不利於管理的。
以交付給客戶的成果為中心，就是
wbs的精髓之所在。確定了
wbs的基本部分以後，還要考慮適應我們的管理需要，包括人員分工、成本歸集等部分。
到具體的工作包以後，我們就可以分析如何完成該工作，定義出活動來。
如何定義活動，簡單的方法是，企業將整個工作分類後，確定了標準的工作類別和工作方法。到了專案這個層級，直接飲用，按照人員分工的方式，做進一步的區分，也就是不要將乙個人的工作，連續進行的，再拆分為幾個部分。而應該按照分工，進行調整。我們簡單示意如下：
做詳細設計，公司規定的流程如下：
1.閱讀客戶的概要設計，提出問題，並獲得澄清
2.分析難題，確定解決方案
3.計畫詳細設計
4.完成設計
5.自查並修正
6.提交設計，申請交叉評審
7.交叉評審並記錄
8.根據交叉評審的記錄修正，並獲得驗證
9.正式提交
這裡面按照分工的原則，
1-6由乙個人，假設為
a負責、
7另外乙個人負責，假設為
b，則體現在專案的進度表上就是
2個活動，乙個詳細設計，包括
1-6,8-9
，乙個交叉評審，為7。
這兩個活動起名為：詳細設計、評審。關係為：ff。
今天就講這麼多了。
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