怎麼利用it使企業佔據商業優勢？我在《it經理世界》上看到很多同行說，應該花的錢就要花，但是要花的精明一點，聰明一點。大部分國際上非常成功的公司，它在it或者is經費方面的花費，如果以百分比來算，佔整個公司收入的百分比是非常低的，很多同行甚至低於2％，這種公司往往是一些非常出色的公司。這個我們怎樣去衡量？一些好的公司，比如說可口可樂，dell等，他們的百分比都是蠻低的，當然最近乙個趨勢是，一些好的公司最近這幾年在網際網路泡沫以後，百分比也開始上公升。強生集團目前在2.7左右，很多我們的競爭同行是在3.5，甚至是5.0都有。中國加入wto的時候，我正好參加強生集團在西安楊森的工作，當時西安楊森已經是中國合資企業裡面第一位的製藥公司，可是我們的it系統並不是第一位的。
隨著時代的演變，電腦技術功能的演變，企業在市場上的業績報告，這個方面管理上的資訊會越來越快。20年前，我們可能要跑一兩天才給出乙個業績報表，有的公司可能到十天以後，才能知道自己三個月所做的到底是多少，業績是完成了還是沒有完成。而現在關帳出報表要三小時，五個小時以後出來，作為乙個上市公司，在美國華爾街，五天之內我們要完成所有全球的業績報表的總和。對中層管理人員來講，你不可能等兩個星期以後才看三個月到底完成多少，不足在**，因為你所看到的是歷史，你根本沒有辦法去改變已經發生的事情。從長遠來講，企業最高層的領導要看什麼呢，是戰略上企業的需求，就是5年，10年後我們會變成什麼樣，如果沒有這個遠見，將沒有辦法保證你的企業在競爭日益激烈的環境裡生存。
當然，之前寶潔的陳東鋒先生也說過，如果要是沒有乙個很紮實的基礎拿到準確的資料，你是不可能去做戰略上的資訊統計的，或者是去應用。作為im來講，我對自己4年來在西安楊森的經歷有一些個人的感受。為什麼我要叫im，而不叫it或者is呢？因為我們cio的工作已經開始逐步每一年在變化，有一部分是我們自己願意去變化的，因為我們要不停地找乙個新的出路，保證我們自己的工作，這是第乙個最重要的條件。二是外面的市場競爭逼著你去改變，如果你不變的話，就不能在it快速成長的實踐裡面生存。所以，我覺得最重要的並不是技術，而是在你的行業中，你是不是領頭羊。陳總也提過，如果你對業務，對自己的需求和在行業上的特殊之處並不熟悉，你又如何利用it技術來增加你的價值和優勢？你是乙個冒險家，it本身就是開創新的東西，如果你沒有一種冒險的精神是很難在這個領域裡成就領導的地位。當然，少不了是乙個非常好的經理，因為不管是現在所說的時尚的外包，或者是自己買的，或者是自己僱乙個人員來管理，你都需要非常好的管理能力和領導力，所以我4年來在強生的經驗，我覺得im是真正的企業增長的推動力。
我們每天上班以後面臨的乙個問題，是乙個平衡的東西，沒有對和錯，你能不能在這個裡面尋求你自己的優勢，我們要快速成長，要麼從原有的產品自己來開發去成長，要麼就是合併，在合併的時候，你對系統的要求，就是說你對系統有很強的適應性，如果你沒有辦法很靈活的去利用你的東西，你很難去兼併和併購別人的系統到你自己的系統裡面去。可是投資方面，你不可能說第一天就買所有的東西，所以我說你的系統和你的資源要隨著你的業務不停的去平衡。當然我們也降低風險，因為如果說我投資一千萬，而達不到這個收益的話，老總肯定炒我魷魚，所以在這個平衡裡面，我們也談到要怎樣提高內部的乙個收益，這是為什麼我把im翻譯成it，is的原因。我們很多同仁都說過了，他們有很好的網路上的經驗，有這些能力，對我來講，作為製藥行業，我的側重點是開發和研發製藥，而不是做網路，所以我可以想象怎麼去外包，怎樣去把它讓給更有能力的人去幫我做，我怎麼去協同，付出少一點的代價，去利用它的人力來代替我自己內部的人力。當然，實施好不好是另外一回事，可是你總會找的到外面有人去做，那個就沒有必要自己去做，如果我把it也放出去，is也放出去，我怎麼生存呢，怎麼保住我這個cio的位置，所以，要做好公司內部和外部的聯結，就是你的業務上的協同。業務的流程可以用sap，或者oracle的erp系統來取代，我真正要的並不是資料，而是怎麼讓這個資料為企業中層管理人員及時地做決策，來管理這個業務；可是在高層我要考慮怎麼去參加董事局，去引導企業走向戰略性的優勢地方，我需要有5年，10年的遠見能力，這個能力是要在很好的資料的基礎和準確性的基礎上，我才能真的應用它。
在西安楊森我完成erp系統的時候，我的老總問我，花了1300多萬人民幣，你給我的是什麼東西？我當時跟他說，你有乙個網頁，你到上面去看，早上的時候，如果全部的燈是綠的，那麼你可以去打高爾夫球；如果是黃色的，用滑鼠點一下，上面會告訴你哪個部門哪個業績不好，你打乙個**問他，如果早上還比你遲看這個東西，他倒霉；如果是紅色的，你及時知道，如果你不去做這個事情的話，下來的日子就不好過了。經過這個東西，他要去看詳細的，他可以不斷的隨著他自己的意願一直問下去。昨天晚上，我跟陳總交流說，在企業中現在我們im扮演的角色，不是說我提供資料給你，而是我提供資訊給你，這個資訊是你能夠馬上理解和應用的，這才是有效的資訊。這個資訊我們也作了劃分，即作為ceo或者cfo，分別應該看哪些資訊，你通過這個網頁可以看到你需要的東西，你可以一層一層的往下走，如果你願意，你可以走更深層次的，可以直接到每乙個產品的pnl都可以知道。我們在轉型的時候，我們擁有it經驗的人，80％是參與在業務層面的，其扮演的角色是什麼呢？是分析資料的時候，指出哪個地方不好，為什麼不好，到底是哪些東西來造成這個後果，這才是根本最重要的東西。
除了公司內部以後，大家也說過，你怎麼去伸延你的公司，因為到底你生產的藥，我並沒有賣給每乙個吃藥的病人，我是通過醫生，通過藥店去的，我怎麼把我的手伸延出去得到市場上的訊息，來幫助我去做企業戰略的一些趨勢，我們是通過乙個pda的玩具，pda的玩具是目前在中國250個城市，我有600個員工在嘗試著怎麼用這個來做，這個裡面我們結合了幾個比較，對我們來講是比較必要的，第乙個是中國的市場在不斷的膨脹，人員流動很多，如果說我要培訓一千個員工，都能夠及時一致性的準確的把我的資訊帶給每乙個醫生的話，是不可能的事情，但是如果說我把這個最好的業務流程，把它做在這個機器上面，而只要你能夠有這個機器，懂得怎麼按紐，把它開動，你只要跟著它走，你去完成這個流程的話，在這個流程的過程中，把必要的資料也可以通過我們的協同商，中國移動，還有其他的網商，把這個資訊及時的送給我的話，我在後台的網頁上面我就可以及時的看到，我應該的資源放在**。很多人說我要到農村去，為什麼，因為我們的競爭對手，都已經來了十年，二十年，都是在發達國家工作都在這邊做業務，真正的市場其實80％的，還是在你沒有去的農村市場，你怎麼樣去，因為你如果盲目的去派幾千人到農村去的話，你付出的代價很大，可是得到的效果是不是你真正想象中的呢，那個就用資料來幫助你確定你這個策略是不是對的，套用這個工具和其他結合，我們現在不但可以說你的人力資源是多少，你的費用是多少，你創出來的效益業績是多少，為什麼你的拜訪率這麼低，而另外乙個組合拜訪率很高，我都可以及時的去做這個了解。在公司六個組合裡面，業務組合裡面，不要來給我談資源的問題，不要給我談為什麼他有50個人，我只有30個人，因為你要談的時候，你是要把真正的資料全部告訴我，你員工的費用是多少，你產生多少效益，你花的費用是多少，而你產出是多少倍，作為領導，我有資訊給你去談，如果說你能證明，你在花一分錢可以給我回報幾十倍的時候，你要多少員工我都可以給你，可是如果你沒有辦法做到這個資料的時候，我就沒有辦法給你談這個東西。
在實施工程的時候，我們也有體會，很多人都說我們要做業務流程改造，其實最大的一點是人的思路，你理念的改變，這並不是說乙個系統，因為系統很簡單，我沒有人力我去買，我去請顧問都可以，但是如果說從老總到下面，你不改變你人的思維，一般作業的做工的話，你是沒有辦法做的，你買最好的網路，最好的伺服器，充其量到最後你得出來是乙個很老的體驗，但是非常貴的，因為你花了很多金錢，你並沒有得到他應該有的優勢。在這個轉型，我這個cio把it踢出去，因為它是標準的，我可以請人家做，我還要想一下，我怎麼去做，首先我是看什麼東西對我來講是非常重要的，這些東西我能不能整合，能不能標準化，如果可以標準化的，我可以發給外面去做，但如果不是標準化的，就只能是我自己內部去做。我覺得在五年之後，cio不是乙個單純的it，或者im的管理人員，或者首席執行官，他是什麼呢，他是公司企業策劃的領導的首席官。當然如果你要外包，你要看你的合作夥伴是哪個夥伴，你要選擇的是誰，它是不是給你有共同的價值觀，他能不能支援你等等。當我們做外包的時候，關鍵的是你要把所有的問題都寫下來，這個裡面我只提乙個感受，你可以寫的很好，你什麼東西想到的都可以寫上去，在沒有簽名之前，你這個夥伴都答應，都說ok，但是真正的外包以後，才是你真正的問題**。所以不要以為說我是cio，我把it外包，我兩手輕鬆，就可以每天打高爾夫球。如果說你要上erp系統，或者你要裝其他東西，最重要的是你要看流程式的管理。這個大家也知道，其實真正在你所有的流程裡面，每乙個行業有不一樣的產品，但是你真要管理的只有四個流程：乙個就是我怎麼賣乙個產品，賣乙個服務拿到你的錢；第二個是p2p，我怎麼買你的東西，怎麼給你付錢；第三個是我們怎麼樣去管理好我的**鏈，我的物料的東西，包括我的渠道，我的流向；另外是人力資源，對我來講我覺得人力資源是最頭疼，也是最關鍵的乙個，如果說這個方面沒有管理好的話，才是真正的乙個最大的問題。
在你做專案的時候，你應該要有所有的細節，包括你的運營商，**商，它應該提供的各個方面你要寫在上面去，包括如果他沒有辦法按時給你的時候，你給他的懲罰是什麼樣的，而你要想到這個懲罰是不是真正在實際上可以使用，可以實施的。我在強生之前，我們曾經跟乙個很大的電信運營商做過乙個跨亞太區的網路上面的實施，結果運營商它沒有做好工作，我們罰了他八個運營費的費用。所以你如果沒有把這個放上去的話，你就會變得很被動，專案拖延了，你又沒有辦法控制它。在做專案的時候，大家可能知道，現在不管你做電信的，做藥的，出版書的，你都會面臨很大的問題，一部分是**加給你的，一方面是群眾加給你的。在這個方面我們也是在01年雖然美國薩班斯法沒有出來的時候，因為我們的cfo，包括我們幾個管理專案的管理層，我們看到了公司內部的價值和內控的重要性，所以我們把很多內控的環節把它加到sap系統上面去，結果在去年我們要結束薩班斯法案驗證的時候，我們只用了六天的時間，我們就完全通過了。如果你的競爭對手在美國花三個月到半年去滿足外面加給它的管理的這些東西的時候，它的精力就不會放在跟我的競爭上面，我就可以把充足的資源和精力時間放在產品的銷售上面去。
薩班斯法案是非常重要的，這裡就不說了，但是這個裡面我想強調的是你的流程的優化和企業上面的趨勢，因為企業的系統和管理是分不開的，而且在你做這個系統的時候，因為它有乙個週期，往往在週期的時候，外部的應用環境已經改變，條件不一樣了，所以你要有乙個體制非常好的實時的讓你有維護你的流程作業的優化的過程。在這個裡面，我們也實施了乙個行業上比較標準的流程管理，其實跟slc是類似的，它是一套管理的理念支配我們從大小每乙個專案，我們都需要跟著它走，這樣我就能不停的得到即時的資訊，並且將使用系統的內部和外面的客戶拿進來，來不停的跟進我的系統，跟進我的應用上面的優勢。這個是薩班斯法案，如果你的公司在美國上市的話，作為cio這兩條法律，302和404條就進入到你的生活裡面去，因為你簽字以後，每一年如果說發生財務上不對的時候，你個人是要冒坐牢的風險，所以當做這個東西的時候，一定要非常注意。
虛擬存貯技術在資訊管理中的意義
本篇文章版權由 ecf和 hp所有 由於歷史原因，企業使用者使用不同的廠商的硬體和軟體產品，而導致不能相容狀況，導致複雜性超出了企業管理範圍，龐大的資料出現錯誤的機率增大，稍不注意就會資料丟失，這些情況下就要求儲存系統要易管理，並且有很好的智慧型化，而虛擬儲存技術的誕生就是很好的解決這些問題。如今企...
服裝企業的資訊管理及主要物件
最近在華南，發現在華南也存在有大量的製衣企業，注意，這裡說的是製衣企業，因為這類企業主要是為國外服裝品牌做oem代工為主，而我原來所接觸的華東的更多的是服裝企業，這類服裝企業分布在浙江的寧波 溫州 福建等沿海地區，主要以國內市場的品牌經營，而這其中，福建的品牌又是以oem代工起家，具有一定的資本積累...
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