今天下午有幸和一位國企老總聊天，談到國企如何來運作電子商務專案，其中談到傳統行業在進軍及後續運營b2c過程中如何避免與傳統渠道衝突的問題，希望我能夠給一些專業化的建議和行之有效的解決方案。
實際上，對於這個問題我思考已久，在沃爾瑪市場部推進中國b2c專案期間也研究過美國沃爾瑪在運營b2c的一些做法（美國沃爾瑪是03年正式加大力氣進入b2c的運營，**為：walmart.com，花了兩年時間建立site to store的運營模式銷售額做到僅次於亞馬遜，並成功擊敗一些大中型的垂直類傳統零售商：如玩具反斗城的b2c業務）。實際上美國沃爾瑪的b2c做法是沿襲其傳統的線下店的「總部集權制」模式，同時又讓每個單店參與其中，發揮主動性和增強參與感，從而使整個b2c業務不僅沒有和單店造成衝突，反而形成資源互補，通過新興的網路銷售渠道提公升商圈客戶忠誠度和服務效率，進一步降低成本和建立起新的快速反應機制。
那麼從這一點來看，中國的傳統行業一直在討論的所謂「衝突」很多時候在於總部不會「偷懶」，而且在運營思維上被非傳統行業的b2c運營人員所束縛，而不是讓加盟店和直營店直接參與到b2c平台的建設和運營中來，這種網際網路人士的慣性運營思路導致了「人為衝突」，身在其中而不自知。
所以在我個人看來，解決衝突最好的方法之一，就是讓受到衝突的各方都參與到產生衝突的平台（b2c）中來。這個實際上是可以通過簡單的技術來實現，也就是**集權的「單店」**鏈系統。通俗一點來說，就是每個地區或城市的店鋪根據自己的差異化自行選擇商品、拍照、在標準商品引數上加入自己的特色描述、b2c平台也體現線下店的客服和****，總部要做的是進行規範和引導每個店有序的網路競爭和差異化運營，解決店與店之間在網路運營中出現的衝突。畢竟所有線下店本身會根據商圈的人群特點進行差異化運營，當然，這些差異化是有著標準化店鋪裝修、商品結構、客服、配送體系為基礎，他們的差異化很多是商品結構和**方式不同，還有部分商品定價標準略有不同，客服則在標準之下形成差異，這些差異店長在裡面起著較大的作用！所以他們在網路運營過程中只要有好的運營技巧培訓，會很快適應這種渠道特點和銷售模式，並為這種高效的銷售模式帶動線下單店的銷售增長而積極配合。甚至總部在推廣b2c平台時，還可以像投入傳統**宣傳費用與各店平攤推廣費用，頁新品牌甚至可以把這樣的b2c當做對線下店的銷售支援方式之一來宣傳。總部更多的時候還是繼續以「支援和平台角色」來運營b2c電子商務專案，這樣衝突自然慢慢演變為共生共存的新型渠道關係，增進和線下渠道的關係，提高加盟店/經銷商的忠誠度，增強直營店的積極性和熱情。
如果按照現有的一些傳統品牌商家進軍電子商務的網路渠道銷售來看，受到最大影響和有著很大反應的卻是這些店長們，因為在沒有經驗和人才積累的時候，許多傳統品牌商家的b2c是在這種情況下形成和運營的：在總部成立電子商務部，然後挖一些純b2c公司的人才來負責組建團隊運營，包括商品的重新選擇、拍照、**建設、商品上架、物流配送等，當然這些工作和現有的線下店並不過多關係，甚至許多線下店並不知道自己在銷售的品牌在網上建立的**（站）；或者他們自己也在沒有獲得總部批准的情況下，自行建**銷售或給其它**供貨。
在這樣相對分離的兩個體系裡，這種衝突當然無法避免。實際上這樣的做法也有點背離傳統商務的做法，在我參加過的經銷商大會裡，總部與經銷商或直營店/加盟店長們總是表現出共進退、同生死的一致性，可到了電子商務領域，這樣的「共進退、同生死」似乎沒了影，反而在運營層面不知覺地形成一種對立關係，這種現象本就需要引起傳統品牌的深刻反思：是不是思路偏離了正確的商務方向，被「電子」忽悠了！
傳統品牌做b2c，絕不是革現有渠道的命！這和新興的b2c**不同，他們說好聽叫做「沒有傳統線下店的包袱」，說不好聽的就是「沒有線下店的資源和家底」，那麼在這種前提下，他們必須作為「革命家」的姿態出現，為自己爭取利益和發展機會。如果傳統品牌商家也被這種思路所左右，那麼最後的結果很有可能是「革了自己的命」！
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