過程改進方法重於cmmi模型
在實施cmmi的過程，理解cmmi模型的難點之一是理解模型，模型理解不深不透，就無法正確地判斷是否達到了模型的要求，可能做了很多投入產出不成比例的活動，造成資源的浪費。在理解了模型之後，更大的困難在於如何在企業裡推廣cmmi模型。舉個很簡單的例子,按cmmi模型的要求，專案組應該進行估算：估算任務和工作產品的屬性以及工作量等，對於軟體開發，任務和工作產品的屬性就是規模、複雜度、復用率等。cmmi模型只講了要「做什麼」，沒有講「為什麼」、也沒有講「怎麼做」。企業可以定義本組織認可的估算模型以解決怎麼做的問題，但是，對於專案組的成員來講，他們已經習慣了原來的作業方式，比如：只估計工作量，不估算規模。他們不清楚為什麼這麼做，如果讓他們改變原來的策劃過程，沒有策略、沒有方法，只靠培訓與行政的約束幾乎是不可能的，需要推廣者利用各種辦法以促使執行者能夠從被動實施轉化為主動實施，從而形成習慣，自覺自願的實施。再比如，很多企業有決策的活動，但是大的決策都不是在專案立項之後做的，而是在立項之前由高層經理組織各方面的人員討論、確定產品的技術路線，如何確保這樣的決策採用結構化的決策方法呢？體系的推廣者可以定義過程，但是對高層經理的約束如何落實呢？這就不是cmmi模型本身可以解決的。
sei推薦了ideal作為過程改進的過程模型，該模型和pdca的思想是類似的，是一種迴圈上公升的、持續改進的過程模型，是一種巨集觀的過程模型，並沒有給出具體的措施。在推行過程改進的時候，需要推廣人員創造地尋找一些策略與方法去推廣體系。典型的一些策略與方法舉例如下：
例一：「測試先行」。在管理基礎薄弱的軟體企業裡面，通過加強軟體測試，可以直觀地發現很多問題，從而使大家認識到質量的重要性，認識到進行過程改進的重要性，事實勝於雄辯；另一方面也減少了使用者發現錯誤的概率。
例二：「缺陷分析」。對於客戶反饋的缺陷、自己測試出的缺陷可以進行深入的原因分析，通過連續詢問多個「為什麼」發現問題的根源，從而能夠從根本上採取措施、解決問題。
例三：「扯虎皮做大旗」。epg不是專案組的直接領導，不可以直接對專案下命令，因此在推廣的過程要善於利用企業的領導，經常和領導溝通，和領導一起加深對研發管理的認識，從領導那裡獲得反饋，並借助領導的影響力促進體系在專案中的推廣。領導未必能夠系統的理解cmmi，但是epg可以利用領導的區域性指示進行外推、豐富完善，以比較系統的推廣體系。
例四：「造勢」。造勢並非造假，而是大範圍的、深入地宣傳cmmi的思想、從**上能夠形成一種氛圍，使大家意識到過程改進的重要性、內容等。比如說可以採用各種形式的張貼畫、可以舉辦各種各樣的競賽活動等等。
例五：「榜樣的力量是無窮的」。榜樣證明了一種成功的方法，為其他人樹立一種追趕的目標。可以通過在組織內發現這種榜樣，宣傳這種榜樣，表揚先進，讓其他人來效仿。
例六：「經驗價值最大化」。每個人、每個專案組都有自己的經驗教訓，可以將這些經驗教訓通過一定的方式收集起來、抽象出來，在整個公司內進行宣傳、推廣，用大家熟悉的專案、事件、人員作為案例。
目標是明確的、清晰的，如何達到目標才是企業執行力的表現。在確定改進的目標時可以參考的基準很多，比如cmmi模型、iso15504、iso12207等等，實施這些標準與規範的方法卻是要因企業而異，靈活處理。
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