「恰好及時」和「改善」
對他而言，問題不是日本是否應製造產品，而是在哪種產品上具有競爭優勢。他辯稱，日本的優勢是在上世紀60年代的高增長時期打造出來的，當時員工和自然資源短缺，迫使企業把浪費降至最低，並依賴多技能員工開展團隊協作，而非狹義的分工。從這些根基出發，湧現了抓住工業化世界想象力的各種實踐，例如將庫存降至最低的「恰好及時」生產（just in time production），以及車間第一線的「持續改善」(kaizen)。
藤本隆巨集教授表示：「我們應擅長那些在生產和設計層面屬於協調密集型的產品。」此外，這一優勢應當是經久的，因為它是發展而成的，而不是刻意創造的，因此不能被打包成一種便於國內外競爭對手效仿的形式。他的資料顯示，產品的設計和生產越複雜，日本出口的就越多。
儘管日本製造業的名聲在外，但可能具備長期優勢的難以設計的產品，不一定是高科技的。藤本隆巨集教授表示：「我們失去了半導體，但我們仍然擁有抽水馬桶。」他這裡指的是toto的成功，該公司生產節水馬桶，以滿足用水緊張的中國的需求。這一理論也符合日本公司應對此次危機的模式。例如，日立(hitachi)和東芝(toshiba)正弱化其消費電子產品（這類產品利用高科技部件，但設計簡單），而青睞於終極的「很難設計」的產品：核電站。
「快速工廠」和「母工廠」
除了具有全球競爭力的產品以外，另外兩類工廠預計將在日本蓬勃發展：一種是「快速工廠」(quick factories)，面向國內市場，生產恰好及時的商品，另一種是「母工廠」(mother factories)，與研發中心一道，為產品設計師提供及時反饋。
本田首席執行官伊東孝紳(takanobu ito)表示，該公司的「大趨勢」是從出口轉向本地化生產，但他認為在日本建立這種基石設施相當重要。「我們的做法是，在日本完善最新和最先進的技術，然後將其轉移到海外，……這些技術不僅僅是產品，它們還涉及生產過程本身。這意味著，如果不（在日本）生產，我們的技術就無法進步。」
對於日本精工株式會社的藤澤工廠而言，這意味著，未來相對光明。該公司的冶金學家和潤滑脂奇才，為日本的9家工廠和海外的17家工廠提供支援，在某些應用中，卑微的滾珠軸承其實是一種高度定製化的產品。
masatoshi shirai指著一疊用在北海風力渦輪上的一公尺寬的滾柱軸承表示：「那些產品會公升至60公尺至100公尺的空中。一旦你安裝了這些軸承，你就不希望替換它們。」
譯者/梁豔裳
如何改善和優化ERP流程管理
眾所周知，erp流程管理與優化是erp專案中的核心環節，也是 erp專案的關鍵所在。有很多人就會問了，erp的流程優化做到什麼樣的階段，才成功呢?個人認為，企業流程的改善是沒有終點的，其是乙個持續完善的過程。不過，從單個流程來看，其大致可以分為三個層次。一 流程僵化階段。流程僵化階段，是指erp專案...
如何優化和改善ERP流程管理
it專家網獨家 眾所周知，erp流程管理與優化是erp專案中的核心環節，也是erp專案的關鍵所在。有很多人就會問了，erp的流程優化做到什麼樣的階段，才成功呢?個人認為，企業流程的改善是沒有終點的，其是乙個持續完善的過程。不過，從單個流程來看，其大致可以分為三個層次。一 流程僵化階段。流程僵化階段，...
及時 明智和負責任的決策
什麼時候你可以創業？這個問題我不問那些涉世未深的創業者。我問那些經歷過風風雨雨的創業者。大致分來，也許可以分出以下幾種創業者 l覺得自己比老闆強而創業的 l有客戶資源的 l有融資能力的 l有發財夢想的 l想解決乙個實際問題的 l無他，唯創業熱情爾的。不管過去的兩年，網際網路多麼動盪，多麼醜陋，前仆後...