「負責知識的應該與績效表現的人」是職業經理人，他們究竟要做什麼呢？如何才能有效呢？德魯克指出經理人應該做的核心有五大工作。
一、設定目標
如果缺乏目標，根本就無從管理，所以，經理人務必要先進行「目標設定」，才能進行「有效管理」和「目標管理」。但是如果要實現「目標管理」，就必須要有「自我控制」，「自我控制」意味著更強烈的工作動機。為此，我們才要制定更遠大的願景與更高的績效目標。
什麼是目標呢？目標不是命運，它是方向；目標不是命令，它是承諾；目標不是要決定未來，它們是要動員企業的資源，創造未來（引自《管理的實踐》）。
一套完善的經營理論是「明確、簡單、清晰，具體並且可操作的經營理論」。企業不只需要這樣的一套經過徹底研討的經營理論，而且需要能夠將這套理論清晰地表達出來。只有這樣的才能將企業的使命轉換成企業的目標。因此，企業要自問：「我們的事業是什麼？我們的事業將是什麼？我們事業究竟是什麼？」自問過這些問題之後企業才能制定目標，否則一定會出問題，甚至誤入歧途。
「我們的事業是什麼？」是要從營銷的角度、從顧客的角度出發，並最終由顧客來定義的。在不同的時間、不同的情況下、都會有不同的答案。因此，必須在特定的條件下確認顧客要什麼、想什麼、相信什麼、期望什麼，這些是企業高管必須接受的客觀事實，高管必須要盡一切努力從顧客那裡獲得答案，而不是試圖猜測顧客的想法。只有這樣，企業才能找出「我們的事業是什麼」這一問題的答案。
因為只有顧客自己才知道什麼樣的商品或服務對他有益。實際上，沒有所謂「非理性」的，只有懶惰的商人。如果顧客的行為不像你心中所預期的那樣，這不能說明是顧客失去了理性。同時，也不要試著去再教育你的客人，因為這並不是商人的工作。商人的工作就是使顧客滿意，並且讓顧客再次光臨。如果你認為他們不理性，你就要站在顧客的角度上，以顧客的眼光來看看其它企業的產品和服務。最後，你一定會發現，消費者還是理性的，只不過商人看到的現實往往和顧客不同而已（引自《旁觀者》）。
「我們的事業是什麼」這一問題要以顧客與市場的角度和立場來回答。比如，我在上海碰到乙個從事電梯銷售的人員時，我問他在賣什麼。他答道：「我是在做電梯生意的。」我立即問：「你不是在做電梯生意，你是在做垂直運輸業。」，聽了我這麼說，他才恍然大悟。但不是將自己的事業定義為「垂直運輸業」後，從此可以高枕無憂了。因為這是乙個起步，接下來要自問：「誰是我們的顧客？誰應該是我們的顧客？顧客在**？顧客買什麼？顧客認定的價值是什麼？顧客要從**獲得資訊？」然後，企業管理者需要再自問：「我們的事業將是什麼？」由於市場的千變萬化，全球經濟一體化步伐的加快，人們的購物方式不斷地發生著變化。企業管理者們是否已經看出哪些變化對自己的事業特性、目標、策略及工作任務的分派帶來了影響呢？
更重要的是：我們必須從人口統計學、人口結果及人口動態方面著手。因為這是最可靠的基礎。依據基礎我們可以預期未來5~8年內， 我們的業務市場到底有多大？有哪些因素可能促成或阻礙這些預期目標的實現？這些做法是針對「顧客為獲得滿足的需要和需求，到底是什麼」這一問題的。
要自問：「我們的事業究竟應該是什麼」這個問題的目的是要針對預期的變化做出的調整，也就是延伸現在的業務和事業。當企業決定從事新事業時，只有有計畫地捨棄不合時宜的目的和使命，取消無法滿足顧客需要的業務及不能再有優異表現的業務，企業才能在轉型、變革、再造中異軍突起。
當我們明白了這個經典的問句「我們的事業是什麼？我們的事來將是什麼？我們的事業究竟應該是什麼？」之後，才能做目標設定的重要工作。
為此，企業應當堅持「目標管理、自我控制與績效評估」。沒有目標就無從管理，管理之所以存在，是因為目標存在。目標不是一堆資料，而是「明確、簡單、清晰，並且可操作的願景」。然而目標能成為組織的行為，並且落實到每乙個人身上，這就需要員工，以高標準來要求自己，並予以有效地自我控制。
沒有人類意志，就沒有選擇；沒有選擇，就沒有自由。因為自由不僅是一種權利，更是一種責任。為此，組織不是權力的舞台，實際上組織是責任的重心。每乙個部屬都是通過自由選擇來達到他想要的工作與績效目標，並且必須通過「給上司的一封信」的形式，信中描述自己的工作目標、績效目標、期待上司的協助與排除障礙，並且提出總的目標。員工以此作為每半年與上司簽署的「績效協議書」，並承諾實現企業的既定目標。
而這是德魯克所謂的「管理的哲學」的內涵。因為「目標管理與自我控制」是唯一能做到充分發揮個人長處與責任，建立團隊合作的管理原則。這也成為每位經理人的目標，經理人應當以更嚴格、更精確和更有效的內部控制取代外部控制。
「目標管理與自我控制」也可以稱為「管理指導」，因為它是奠基於有關管理工作的概念，同時也是針對經理人的特殊需要對面臨的障礙所做的分析，並且與有關人類行為和動機相關的概念（引自《管理的實踐》）。
因此經理人務必給予下屬充公的資訊，以便於下屬進行「自我啟發、自我督促及自我控制」，並且使用其能進行「自我績效的評估」。
二、任務分派
按個人的長處授予責任，以便於任務的達成。
三、激勵與與溝通
通過每週、每月、每季、每半年的溝通，並且通過自下而上的有效溝通後，管理者再自上而下地進行協助與激勵，使部屬能實現目標，完成任務。
四、績效評估
績效評估的目的在於了解自己的長處，並且發掘機會，從而使員工的能力得以充分發揮，員工的使命得到充分體現。
五、培育人才（包括經理人自己在內）
這種「目標管理與自我控制」不但是最為有效的溝通模式，更是「找對人，做對事」的一套管理的有效機制，這就是傑克?韋爾奇在任通用電器公司ceo時所採用的管理哲學。正因為如此，韋爾奇締造了一家最具競爭力的偉大公司，並且深受德魯克的賞識。
要培育人才除了正常培訓，「自我學習、高度的自我評估」之外，更值得一提是應當以「目標管理與自我控制及績效評估」為經營的核心主軸。如同海爾集團建立的企業文化，他們的目標並不僅僅是營業目標的實現，而是人才的培育。尤其是經理人潛能的有效激發，這可以說是學習了德魯克的理論之後，成功實施的事例之一。
企業經營唯一而有效的正確定義是「創造顧客」，而不是利潤。利潤是未來的資本，更是顧客兌現的支票。同時，利潤也是企業經營成果的最終檢驗標準，更是衡量經理人管理能力的依據。但是，利潤本身並不是目標，而只是個「必需品」，因為企業僅需要合理的利潤，而不是暴利。因此，企業必須客觀地設定利潤的目標。
對於目標，企業不能僅有乙個目標，經營一家企業必須在許多需求與目標之間取得平衡。所以企業必須設定多個目標。
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