上次，我們談到了留不住研發人員的制度的原因，今天說說方法的原則並介紹我們的接下來的打算。
方法的原因——解決了方法的人問題，可能也解決了人的問題
研發人員的管理方面，有人迷信關係，比如：老闆跟客戶關係鐵，開發的不好沒關係，可以再來，我們再招人；有人迷信制度，比如：我們過了cmmi幾級，開發一定成，我們用了kpi、平衡記分卡，考核沒問題（有多少人知道科學制定kpi的方法，又有多少人知道平衡記分卡真正想表達的意義？）；有人迷信人，比如：我們的研發總監曾在500強任職，領導的一定好。
不同的觀念導致了不同的管理方法，不同的管理方法導致了不同的結果。迷信關係的會因開發效果不理想，傷害關係拿不到下一單。拿研發人員不當人的公司，研發人員也從沒考慮過把公司當歸宿；迷信制度的會因貫徹難度大而使制度最終形同廢紙，研發人員還是用的自己那套。你有千條計，我有過牆梯。大家都只用自己順手的；迷信領導能力的會因個別人的離開導致專案崩盤，一發不可收拾。這年頭兒，除了親戚關係能保持一輩子，合作創業都有散的。
找到適用於企業的方法才是最重要的。
「研發人員價值最大化」培訓與諮詢服務介紹
最近，朋友介紹了某家公司的研發專案經理tom給我認識，我希望這家公司能請我做培訓或者諮詢。對我們之前的培訓和諮詢成功案例介紹後，tom與我進行了溝通。
tom：「我們研發有套kpi考核體系了，對你的培訓和諮詢應該不需要。」
leo：「挺好的，目標考核。我的培訓是講如何從人的角度考核，程式設計師又不是機器。」
tom：「人的角度？如果人連目標都沒有能制定考核指標嗎？是不是有點可笑？」
leo：「你用的是kpi的角度，沒什麼錯。我也沒打算包打天下，只盡量解決研發中『人』的管理問題。kpi考核並沒有說你手下的研發人員處在什麼級別，更主要的是，這些研發人員並不清楚自己下一步怎麼發展。研發人員完成的是乙個目標+下乙個目標，他們自己沒有明確的晉公升之路，至少kpi考核沒提供。當然了，kpi有自己的長項。」
tom：「那你的意思是研發人員的職業規劃角度？」
leo：「是的，研發人員的發展。我想知道貴公司研發人員在什麼狀態下可以加薪、什麼時候可以公升職、考核是什麼標準？」
沒想到tom突然罵了起來。
tom：「nngx的，加薪、公升職沒標準。老闆也不談，我們部門領導也不談，除了每年固定加的那點之外。」
leo：「嗯，我的培訓就是解決這個問題的。人人都高興不敢說，人人都能服氣是真的。」
tom：「公司最近沒這方面的預算啊！」
leo：「沒事。我們的原則如下：
情況一：公司在「研發人員價值最大化方面」完全沒預算（說白了就是沒錢），只要關注我的部落格就可以了（http://blog.csdn.net/jobchanceleo），我們會持續更新這個系列，會寫地很清楚、並完全提供相關方法和模板，清楚到看明白之後可以自己動手實施；
1、研發轉崗管理應具備的素質
2、研發人員的績效考核與激勵
3、員工歸屬感與職業生涯規劃
4、非hr經理的人力資源管理
5、有效招聘流程的建議與保持
情況三：公司在「研發人員價值最大化方面」有預算且超過3萬元，我們建議採用我們的諮詢服務。我們會提供從前期情況調研、培訓、研發人員評審指導的系列服務，同時還贈送：研發人員職業生涯規劃評測與建議、輔助招聘、校園宣讀會」
tom：「我們會持續關注你的部落格的。」
leo：「好的。我也會持續更新。」
研發人員為什麼留不住？ 4 原因的解析 下
上次，我們談到了留不住研發人員的制度的原因，今天說說方法的原則並介紹我們的接下來的打算。研發人員的管理方面，有人迷信關係，比如 老闆跟客戶關係鐵，開發的不好沒關係，可以再來，我們再招人 有人迷信制度，比如 我們過了 cmmi 幾級，開發一定成，我們用了 kpi 平衡記分卡，考核沒問題 有多少人知道科...
研發人員為什麼留不住？ 2 原因的解析 上
上節摘要 研發人員管理成了大家都要做但都很痛苦的事，招聘難 考核難 留人難 沒贏家！問題產生的原因 導致以上現象發生的原因不外乎以下幾個 人的原因 永遠不要考驗人性 可以肯定地說，所有專案和公司中產生的問題，無論是管理層面 銷售層面還是開發層面，最終都可以歸因於人的問題。這裡我們把討論限定在專案開發...
研發人員為什麼留不住？ 2 原因的解析 上
上節摘要 研發人員管理成了大家都要做但都很痛苦的事，招聘難 考核難 留人難 沒贏家！問題產生的原因 導致以上現象發生的原因不外乎以下幾個 人的原因 永遠不要考驗人性 可以肯定地說，所有專案和公司中產生的問題，無論是管理層面 銷售層面還是開發層面，最終都可以歸因於人的問題。這裡我們把討論限定在專案開發...