IT創業見聞05 「看菜下飯」再論老闆的資源觀

昨天在與幾個創業公司的老總進行溝通的時候，特別在討論他們新年的工作計畫環節時，就會發現，其實每個公司的老闆因為自己所具備的資源與優勢不一樣，自然就會從不同的角度去規劃自己的新年業務計畫，力求的都是資源利用最大化，效益最大化。

舉個例子，y公司的老總，自己從事軟體行業已經超過10年，一直都是在知名的軟體公司從事銷售工作，在erp產品的銷售上積累了深厚的經驗；同時自己也做過團隊的經理，知道如何建設團隊，提公升整個團隊的銷售、技術能力；目前他的公司一共有10人，包括**2人，銷售3人，實施3人，服務2人，不過這10個人算是他花了2年時間精心打造的團隊，當初都只是具備初步的銷售與實施能力，但他一開始在待遇上給的比較好，使的團隊的穩定性有了經濟保障。然後再就是不斷地將自己的知識通過培訓傳遞給員工，讓員工積累了比較好的銷售能力，同時也具備了複雜erp專案的實施能力，同時也具備了一定的資訊化規劃能力，能夠做到向企業的老闆講講管理，向企業的it經理談一談規劃，與企業的業務經理們談一談管理；同時，落實到專案的實處，又要能夠把之前與客戶溝通的內容體現到erp的解決方案中，並具體落實到erp產品的功能中，可以說，他的這個團隊已經是乙個成熟團隊了。所以，在具備了這樣的團隊能力之後，他為了能夠提高公司的員工單人效益，他不再做低於10萬元的erp專案，也不再將精力投入一些簡單的財務軟體、進銷存軟體上，而是要求業務人員要去做mrp、mes等相關的專案，這樣的話乙個專案下來可以在20－－50萬之間，按他們的團隊配置，一年大約可以完成15－－20個左右的專案，年銷售額可以在500－800萬左右。這樣就可以保證員工的人均單產在50萬左右。自然而然，員工的收入也會隨著公司的效益提公升而增加，按這位老總的話說：我們一定做的不用太累，但是我這個老闆愉快，員工也愉快！

但是y公司的好日子並不是從公司開業的第一天就具備了的，這位老總也說道，自己剛創立公司的時候，只有自己乙個人對於erp領域算是「熟練工」，所以招聘的員工只有三個人，其中還有乙個人是自己的妹妹，三個人，1個打**、1個跑銷售、別乙個做實施和服務，而自己呢，則是**需要**搬，自己每天都有幹不完的活，時間排程也由員工的專案來決定，基本上是從早上7：00起床，到晚上10：00結束，而且沒有週六週日，上午一般是開晨會，早上跟同事做昨天的總結，今天的計畫，同時對昨天工作中的不足進行講解；上午一般會跟進**銷售人員，指導**人員如何進行陌生客戶溝通；或者是跟銷售人員去見客戶，進行產品演示或是商務談判；下午則一般在吃個快餐之後，就跟著去專案實施現場，帶著專案實施人員做專案的實施；晚上則會回到公司，再給員工做培訓，從學產品、學銷售、學技術、學溝通、學管理，所有的內容都是自己組織，自己編排，一點點地積累起來的知識要有極耐心地傳遞給自己的員工。

在這個艱苦創業的階段，這位老總說，他在什麼也沒有的時候，根本沒有「看菜下飯」的權力，對於客戶是從來不挑的，碰上什麼樣的客戶我們就賣什麼樣的產品，我們那時候只有乙個目標－－公司生存；我們從甚至在創業的初期，賣過1000元的進銷存、5800元的財務軟體，因為是新公司，沒有的選擇，沒有的挑，只能是扛著向前走，一直做了半年多以後，我的員工開始對一些高階的產品，以及客戶的深層次需求更為熟悉了之後，才開始做一些規模更大的專案。當然，也是在這個時候，我們的隊伍進行了擴張，做到了有6個員工，當然這個時候我自己就會輕鬆一點了，因為最早的員工就算是「老員工」了，他們也可以試著一帶一地教了，至少不用每次都是我自己去跑客戶現場了，當然自己還是要去打單做實施，因為這些活並不是半年的員工就能做的下來的。

對於創業初期，這位老總覺的自己最幸福的一件事情，莫過於自己的公司成長了一批核心的員工，在最初最吃苦的時間裡也沒有退縮，一直到現在還是在自己公司幹，他說如果他的員工在創業初期就流失了的話，他現在公司肯定就沒有這麼滋潤了。

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IT創業見聞03 創業新公司的開發外包

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