最近有許多文章都討論了為什麼許多面向服務架構(soa)行動都以失敗告終。7月初，burton集團副總裁兼研究總監anne thomas manes 在其公司的動員大會上表示：「大多數soa案例的失敗都是人員和文化問題的結果而非技術問題」。對於她的觀點我表示非常的贊同。
我們現在知道soa行動的失敗應該歸咎於誰了―――人員，愚蠢的人員!但為什麼他們會造成soa失敗呢?讓我來解釋一下。
1 他們未能解釋soa商業價值
it人士最常犯的錯誤之一就是單純從技術角度處理soa。他們在架構、治理和廠商評估上花費大把的時間，這是好的，但是他們卻忘記了soa必須解決實際的業務問題。因此，他們會發現當他們花費了許多時間和資金去建立架構之後，業務方面的人員沒有人能理解其中的好處，對這項技術也並不感興趣。
建議：從實際的業務問題著手。這就是為什麼bpm(業務流程管理)對於soa來說是殺手級應用軟體的原因。通過改善業務流程並將其自動化，bpm能夠解決許多業務問題。它提供了操作效能的可視性，在沒有it介入的情況下允許流程改變以提高敏捷度，消除廢物以降低成本等等。首先，我們應該展示soa將如何解決現實業務問題，而後再解決技術問題。
2 他們低估了組織變革的影響
對於任何轉型行動來說，「抗拒改變」都是乙個專案殺手。soa為組織帶來的是巨大的變革，尤其是如果組織並不具有良好的企業架構的時候。抗拒改變的一大原因是對於未知的恐懼。人們需要了解有甚麼正等待著他們，以及為什麼變革將有益於公司與他們個人。我們面臨的挑戰是處於不同層次的人們受到不同方式的影響。每乙個業務層次都有需要逐個解決的問題。
建議：建立乙個組織變革管理(ocm)計畫。我將進一步外部聘用乙個ocm專家來幫助soa行動的領導團隊來應對變革。我認為john kotter的八步走方**是很好的選擇。
3 他們未能保證強有力的執行支援
沒有強有力的執行支援，soa行動完成其目標的可能性很小。soa跨越多個部門與多個系統，也是一項重大的事業。你需要乙個強大的執行力與影響力來推動該行動向前邁進並打破沿途的障礙。但是單單影響力是不夠的。你還需要有足夠的時間去關注soa行動並將它的緊急程度放在很高的水平。
建議：如果你的soa與關鍵業務結合在一起，那麼提供執行支援的人應該是乙個高層業務人士，他將充分地受益於這個行動。讓業務擁有並推動專案列別以促進soa路線圖的實施。在技術公司中，執行支援很可能由首席執行官、首席資訊官、首席技術官或是首席架構師擔任。不管你選擇誰，這個支持者必須能夠克服所有的障礙，具有成功的領導能力。
4 他們試圖廉價的從事soa
soa並不是你所購買的商品，而是你所從事的事業。一些公司試圖以低廉的預算來接觸soa。除了所有的中介軟體產品所需的所有資源之外，soa還有在治理、培訓、諮詢、基礎架構以及安全方面巨大的投資。
由於其分布與松耦合本質，在生產環境下管理soa是很有挑戰性的。不要在管理工具的生命週期方面吝於花費，否則問題將像大海撈針一樣困難。一些公司試圖在沒有任何外部協助的情況下從事soa以節省在昂貴的諮詢方面的費用。除非你擁有經驗老到的soa人員，這樣做將可能帶來災難。
建議：在建立soa路線圖的同時制定專案列表以及soa將為公司帶來的長遠利益的遠景。為整個soa行動建立財務認證，為公司展示投資回報率、淨現值、內部收益率等最重要的財務指標。如果你呈現乙個足夠好的業務案例，你就將得到足夠的資金來啟動該行動。同時，幾個大的開源產品也能夠被用來大大的降低soa實施的整體成本。
5 他們缺乏執行soa所需技能
有一些執行soa所需的專門角色和技能也許在組織中並不存在。你需要soa架構師、業務流程建模、工具包管理員、資料架構師以及許多其他技能。這些職位都並不便宜，但如果在沒有任何soa經驗的情況下從事soa則會成為主要錯誤。soa會影響所有的it部門，包括：測試、基礎架構和安全。這比起派出幾個開發員去參加一些培訓要複雜得多。而且，你還不能忽略業務方面。業務需要流程優化培訓，甚至是bpm工具的培訓。
建議：建立全面的培訓和資源計畫，並將之作為首要需求納入soa業務案例資金預算。儘量減少你要求更多資金的次數，在起步時盡量多的爭取資金。否則，管理層可能會將soa行動看作是無休止的資金投入。
6 他們專案管理失敗
最終問題將歸結到公司的專案管理能力上來.專案管理必須要管理範疇、減輕風險、保證每乙個人跟上進度並為處於各個層次的人們提供恰當溝通。需求的收集是至關重要的，同時還必須要避免分析癱瘓。如果你的組織執行普通專案都很困難的話，那麼soa成功面臨的挑戰將是成倍的。
建議：把您的最佳專案管理資源放在這個專案上。不然的話就到組織外部請一兩個權威來領導此次行動。不管你選擇誰，他們都應該在開展大型、變革性行動方面具有豐富的經驗。更有挑戰性的是這個人還需要有足夠的技術背景來從理念層面理解soa。
7 他們將soa看作是乙個專案而非架構
很多公司都天真的認為實施soa僅僅是乙個專案而已。soa是乙個軟體架構，而只有公司堅持以服務為導向的核心原則，確保其交付與架構遠景和路線圖一致，soa才能帶來所需要的利益。soa要求專業化。乙個商業服務可以通過soa架構師、開發人員、資料架構師、網路架構師以及乙個安全專家的努力建立起來。一人全能的時代已經一去不復返了，在各個層次都有專業分工：有使用者介面設計師、業務流程建模、資料服務專家、業務規則專員、企業服務匯流排 (esb)專家等等。所有的這些專家可能同時致力於同乙個服務，這也需要高水平的協作。
建議：標準的it團隊結構對於soa來說是沒有效果的。要擺脫傳統思維的束縛，我更為偏好矩陣式組織和作戰式環境。拆掉隔間，建立乙個開放的空間以供這些專家近距離的一起工作。這同樣也幫助了商務團隊和測試員。在四處掛上白板， 盡可能消除會議安排，選擇更具協作性的方法來代替會議。
8他們低估soa的複雜性
你並不了解你未知的一些東西。從概念上說，soa僅僅是it 隨著時間的下乙個演變結果罷了。這並不難理解，但卻很難正確的實施。soa和bpm的好處在於為終端使用者帶來的簡化，這是通過整合各種後端系統形成了對於使用者來說綜合性的應用軟體做到的。soa的缺點是大大增加了建立和管理軟體的複雜性。建立soa是乙個軟體工程的練習，而不是拖放開發，許多開發人員都會在這樣的過度中受到煎熬。soa要求對標準的一致堅持和最佳實踐(治理)並需要理解這些複雜概念的人才來實施。
要實施soa需要做的事情太多,安全往往是事後才考慮到的. 因此事先收集安全需求是很關鍵的,這樣能從已開始就以潛在的架構支援安全.否則, 如果安全問題事後再解決就很可能需要做出架構上大的調整。
建議：不管你如何保守，都要做好遇到各種技術障礙的準備。你將遇到許多整合問題，有的是由於編碼引起的，而有的則是工具本身導致的，因此要及時的建立起來。廠商的產品都遠遠不夠成熟，這將帶來問題。要定下實際的期望值，但不要過於急躁去實現。從小處著手，實現價值。起始階段就要建立安全系統，不要事後考慮。
9 他們未能實施和堅持soa治理
治理對於許多人來說都不是個好詞，因為任何事情只要跟「**」沾邊也就不可能是好的。錯!!如果我們將之稱為soa管理，也許人們就不會有諸多微詞了。
不管怎樣，要實現soa的好處(再利用、靈活、靈敏)，團隊就必須要堅持遵照公司採用的架構指導。這就是所謂的設計時間治理。缺少了設計時間治理，你將有可能僅僅得到一堆web服務而已。這樣一來你就相當於將投資回報率甩出了窗外，因為你將一切從零開始建立每乙個服務。soa如果恰當實施，它將隨著時間變得更具有成本效益。最終，發展soa的努力將從建立服務轉向消費服務。zapthink llc的一位分析師jason bloomberg將此稱為轉折點，這是soa從靈敏和敏捷度上獲益的開始。
其次是執行時間治理。這是你主動管理你的soa生產環境的環節。執行時間治理可以讓你看到是什麼樣的服務在被使用，執行政策和服務水平協議，排查問題，分析效能和管理所有資產。別認為你一旦部署了這些你就做到了，管理乙個分布式環境並不是乙個能夠輕鬆完成的任務。
建議：將治理看作是你的soa實施過程中全程全資的乙個行動，應該具備乙個專職團隊(通常存在於企業架構之內)與其自己的路線圖和長期遠景。不要嘗試在一夕之間完成治理。這是乙個旅程，需要幾年的時間來達到高水平的成熟度。隨著治理的成熟，你的soa也隨之成熟起來。投資乙個登錄檔、儲存和服務管理工具，你還需要新的測試工具來測試治理情況。
10 他們讓廠商來推動架構
zapthink的ron schmelzer創造了這樣乙個表述「廠商驅動架構」(vda)，暗示我們過多廠商的介入將會是乙個災難。廠商的目的是向你**盡可能多的商品，而你的目的則是成功的實施soa，以最小的成本為你的公司帶來最大的利益。看到利益衝突了嗎?
除此以外，廠商承諾如果你購買他們所有的工具你將得到完美無暇的整合。事實是，他們已經從許多其他公司購買了太多的產品，這你從各家廠商購買工具的效果是一樣的。
建議：在與廠商接觸之前了解自己的需求，對廠商進行透徹的評估。在將選擇範圍縮小至幾個廠商時，請他們到現場就你的需求向你表述他們的理念，親自看著他們實施。這樣廠商就沒有辦法用漂亮的ppt文件來偽裝，這可以防止巨大的錯誤。私下進行調查研究，閱讀一些實踐者的網路日誌，向使用這些工具的諮詢公司諮詢，向實施soa的其他公司討教，也要向廠商的推薦人核實。切勿走任何捷徑，你要為自己所做的決定負責。
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