場景
1：
由於資源緊缺，某部門經理作為售前投入到了專案工作中，但客戶並不知道他是部門經理，也並不關心這位同事的身份。這位部門經理在售前階段表現非常不錯，在客戶那裡建立起了信任關係，客戶有什麼想法都希望徵求一下他的建議，可以說，客戶已經完全信任他了。
隨著專案的繼續推進，進入了商業談判和確立啟動專案的階段，這時客戶提出，為了保證該專案健康穩定地執行，並取得期望的成果，該專案必須讓這位部門經理擔任專案經理。出於種種考慮，我們答應了客戶的這個要求。但部門經理的崗位要求該部門經理必須將大量精力投入到部門管理中，他不可能像乙個正常的專案經理那樣投入專案，所以為了保證效果，這個部門指定了另外一位同事作為「內部專案經理」，即對公司內部所有活動由該同事承擔專案經理職責，對客戶我們宣布該部門經理是「專案經理」。在後續的工作中，該部門經理以「專案經理」身份出現在各個與客戶溝通的場合，在面對客戶時確實發揮了其應有的作用。
問題還是接踵而來：
1、專案週報以及所有的對外溝通，都要（至少在形式上）通過該部門經理進行「路由」，效率不高，由於路由過程的存在，溝通的真實性、及時性打了折扣。 2、
這位「內部專案經理」角色非常尷尬，一些專案的重要決定或者溝通要讓該部門經理來做決定，在客戶處他沒辦法做決定，因為客戶認定他不是專案經理。 3、
該專案經理主動或者被動的對該部門經理產生了依賴，因為部門經理既然掛名做專案經理，多多少少還要對專案活動進行一些控制和干涉。兩人之間在找一種配合的結合點，費時費力。
場景
2：
a專案經理（見習專案經理）承擔了乙個專案，由於缺乏指導等原因，該專案經理並不能很好的駕馭專案，所以專案情況不樂觀，過了一段時間，專案情況進一步惡化，為了挽救這個專案，部門經理為該專案指定了一名新專案經理
b，一位合格的專案經理。但是，為了保護原專案經理
a的積極性，以及避免客戶投訴專案組不穩定，部門經理覺得通過b對
a的幫助，慢慢應該能把專案轉到正軌上來。但在實際操作過程中，仍然出現了很多問題，主要是： 1、
專案組成員對多個「頭」不太適應，當這兩位專案經理出現意見分歧的時候，更加不知道聽誰的好。 2、
b專案經理在實際操作過程中，為了「保護
a專案經理的積極性」，在工作上常要進行一些妥協，使得專案並沒有能像期望的那樣能扭轉到正軌上。 3、
b專案經理不能直接和客戶溝通，需要通過
a專案經理進行路由，存在溝通的障礙，同時也無法拿到「第一手資料」，做出的決定正確性、及時性都受到限制。
點評：
在上述兩個場景中，問題產生的乙個重要原因都可以歸結為「乙個專案兩位經理」，也就是專案存在多頭領導的情況，但兩個場景有所不同。場景1
中，是強勢的部門經理帶了一名弱勢的專案經理一起開展專案工作，在這個場景裡：
部門經理存在的問題：
1、部門經理沒有頂住客戶的「期望壓力」，做出了錯誤的決定，讓專案組有了兩個頭。實際上，部門經理並沒有真正理解客戶的需要，客戶要求的並不是「必須是部門經理來給我們做這個專案」，客戶真正在主張的要求是「要重視這個專案，並為其指派優秀的專案經理」，只不過碰巧客戶認為部門經理是乙個合適的人選。我們必須清晰認識客戶的真實需要，而不是客戶要什麼就是什麼。
2、部門經理沒有及時幫助及要求「內部專案經理」在客戶那裡建立信任關係，更多的是自己衝鋒在前，讓客戶和「內部專案經理」同時對他產生了依賴，而由於本身工作性質和時間的限制，又導致他必然會辜負「專案經理」這個身份。他做了部門經理不該做的事。我們必須要求和幫助專案經理及相關人員直接建立對客戶的信心，以便於其後續順利開展工作，做該做的事，而不是自己能做什麼就都做了。
3、工程中沒有
boss
，但工程中一定要有核心領導和控制，要權責分明，雙頭怪物一定不要再出現在專案中
。
專案經理存在的問題：
1、缺少控制慾望，沒有強勢掌握專案的工作習慣，接受了部門經理不合理的工作安排，對專案負責、對自己負責，專案經理必須對不合理專案安排說不。
2、在實際工作中，特別是在最初與客戶接觸的時候，準備不充分，不能一下抓住客戶並取得其信任，在後續工作中也沒有注意建立起客戶對自己的信心。專案經理必須抓住一切機會建立與客戶的相互信任。 場景
2中，是經驗欠缺的弱勢專案經理帶著經驗豐富的強勢專案經理工作。這種方式相對場景
1危害更加明顯。
臨陣換帥是專案實施的忌諱，也是部門經理不願意做的事情，在場景
2中，部門經理採取了一種折中的貌似穩妥的方式，期望能平穩過渡，但在具體實施過程中同樣存在將專案做成雙頭怪物的錯誤。在沒有確定換帥之前，部門經理必須加強對專案經理的監督和幫助，如果監督和幫助都不能奏效，確定要易帥，那麼就必須明確權責，堅決更替專案經理，取捨的重點是專案本身的安全。挫折對可造就的專案經理也是一種財富，不需要過度保護。
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