做一分鐘經理之五（一分鐘目標為什麼有效）

for example

，經常看到許多人在工作的時候無精打采，但是下班之後卻生龍活虎。

[huang1]

——「有一天晚上，我去打保齡球，遇到幾個工作不積極的雇員，其中有乙個特別懶散的人。當他拿起球起到端線，用力打進去之後，他跳了起來，大聲叫著。你知道他這什麼這麼高興嗎？」

——「因為他打了乙個好球，把瓶子全部打倒了。」

[huang2]

——「對了，但是他們在工作的時候為什麼沒有這樣興奮呢？」

——「因為他們不知道瓶子在什麼地方，」

如果沒有瓶子，那誰還會對保齡球感興趣呢？

現在大多數企業的情況是，絕大多數經理都知道他要員工做什麼，但是他沒有設法讓他的部屬充分了解。他只是認為，員工應該知道。制定目標的時候，常常是想當然。

假定員工應該知道他們的工作範圍，這就好像在製造一場不切實際的保齡球遊戲。把瓶子立好，球員開始把球滾出，但他發現瓶子前面擋了一塊布，他只能聽到瓶子倒下去的聲音，卻看不到幾個瓶子倒下去，你問他是怎麼打的，他只能說，我不知道。

人的第乙個動力是對結果的反饋，不幸的是，大多數經理雖然了解對結果的反饋是人類首要的動力，但他們卻設立第三種保齡球遊戲。

當球員站在端線準備滾球的時候，瓶子立好了，布也豎起來了，但現在多了一位角色，即一位管理員站在瓶子的後面。球員把球滾出去，他聽到瓶子倒下去的聲音，管理員豎起兩根指頭，表示瓶子倒了兩個，但事實上，是不是所有的經理會說你得到兩分？

[huang3]

——「不會，他們通常說，你有八個沒有打倒。」

——「對，為什麼經理不把那塊布拉起來，讓經理及他的部屬都可以清楚地看到瓶子？為什麼？因為有乙個偉大的美國傳統一績效考核。」

——「因為績效考核的關係？」

——「這樣他們可以顯得比別人高明。」

——「如果在績效考核表上，你對每乙個部屬都給予最高分。你想你的上級會怎麼想？」

——「他會認為你連好壞都分不清楚。」

a motto：

人人都是潛在的成功者，

有些人只是才華未露，

切不可被表象所迷惑。

[huang1]

周四就開始想明天是週末，要怎麼計畫，周一一來上班就叫累，然後把餘下幾天當成修養期。這不單是員工的問題，也是領導的問題。

[huang2]

人要有自己的目標，而不是領導的目標，公司的目標。那麼會很努力地去完成，並且有成就感。

而領導要做的是，如何讓下屬的目標和自己的目標一致？

[huang3]

這就是資訊學裡的資訊不對稱。世上沒有絕對的公平，也沒有絕對的資訊對稱。

其實上下級有分工不同，之間的資訊如何交流共享才能創造最有效的工作效率的確值得研究。所以以下觀點值得懷疑。