前言
從這本書的名稱我們可以得出乙個很重要的資訊：第一，這本書的講述的物件主要是職業經理人，也就是企業的核心力量。第二，核心力量經常會犯一些錯誤，這些錯誤會對企業產生負面的影響，甚至導致企業具大的損失。這本書充分分析了這些經理人犯的錯誤的心理以及行為，這些錯誤大部都是個人習慣，提到這讓我想起一句話「性格決定命運」，那麼什麼決定了人的『性格』呢，思想－>觸動－>行為－>習慣－>性格，所以性格的形成會有乙個過程。如果乙個經理人經常犯這裡講的11個錯誤，只能說明他不是乙個好的經理人或是說根本就不適合當經理人，當然還有第三種可能，那就是上級領導沒有栽培好，也就是啟發教育沒有做好。
正文
一、經理人常犯的11個錯誤列表。
1、 拒絕承認錯誤
2、 未能啟發工作人員
3、 只重結果,不重思想
4、 在公司內部形成對立
5、 一視同仁的管理方式
6、 忘了公司的命脈:利潤
7、 只見問題，不看目標
8、 不當老闆 只做哥們
9、 未能設定目標
10、縱容能力不足
11、眼中只有超級巨星
二、具體分析（結合書中的內容，自己理解，因為書有些地方，講的和我的理解不太一樣）
我們可以把上面的錯誤列表排序，那些錯誤應該排在前面。我認為這些錯誤對乙個好的經理人來說是同樣重要，因為你犯了任何乙個錯誤都會對公司整體或是區域性人員造成負面影響，公司越大影響的範圍越大，然而這種負影響有可能在公司內部進行擴散。所以說對於乙個好的經理人，應該改掉這些錯誤，確切的說應該說改善自己的行為習慣。
1、拒絕承認錯誤
我們可以看到平時很多人會犯這種的錯誤。如果和朋友一起打籃球或是撞球，球沒有打好，經常會有人報怨。這當然是一件小事，但是把這種習慣放大就不一樣了。如果乙個創業者，創業失敗後，沒有總結經驗，不承認自己的錯誤，誰會認為他會創業成功呢。如果乙個經理人經常會說「我認為」、「我以為」，有誰會認為他下次一定會做好同樣的事呢。這種習慣性的拒絕承認錯誤可以導致兩種結果，第一：阻礙了他的繼續發展的路程，同樣會一定程度上影響公司的發展。第二：手下的員工，犯同樣錯誤的機率增加，因為這個經理就是這樣做的。
2、未能啟發工作人員
我認為啟發工作人員，其實就是對員工實時的啟發教育。對於員工做的不到位的地方，應該是實時的和他交流，並指出他的問題所在，而不是上來就是一頓批評。我們可以舉乙個案例，亞洲乙個大型酒店，他的經理是乙個西方。乙個顧客每次來到這裡，都會見到他，有一天，這個顧客就問他，為什麼每次來到這裡，不管什麼時候，都能見到你呀？而這位經理回答的到是很簡單：我每天上上下下要30多次。值得思考的問題是：他為什麼要上上下下這麼多次。後來經這位顧客的證實，這位經理只要看到，員工的問題，就是和他交流並指證。
其實他的這種行為本身就是一種交流，因為每個員工都會看到經理的存在。如果能夠很好的啟發員工我們可以很明顯的看到兩種效果：第一，員工的工作積極性更高。其實就像我們的讀書活動，活動的本身就是和領導的交流，深層次的其實就是一種啟發教育。當然了這只是活動本身意義的乙個方面。第二，公司員工整體實力的提公升，這是思想交流的必然結果。如果乙個經理犯了第乙個錯誤，那麼我們很難會看到這效果的存在。
3、只重結果,不重思想
也許有經理顯示得很有領導的作風，他要求員工做事經常會說「我只要結果，不看過程」。可是沒有思想，就沒有過程，沒有過程何來結果呀，這是乙個基本的道理。沒有思想的人，誰會認為他會做出什麼偉大的事兒呢。其實這一點和「未能啟發工作人員」有相通之處，也就是說經理沒有啟發員工的思想。所以做乙個好的經理人要實時了解員工的思想狀態，不要在做事的時候才了解。
4、在公司內部形成對立
我們是乙個做產品的公司，在這方面一定是不能犯這樣的錯誤的。例如：乙個客戶打來**，說產品出現了問題，服務部接到**說有可能會說「噢，這不是我們的問題，這是他們技術部的問題」，而技術部接到**有可能會說「噢，我們只負責軟體或是硬體的問題，這是服務部的問題」。如果我們這樣說了，客戶肯定會認，這個公司內部肯定不團結。這不是乙個成熟公司所犯的錯誤。那麼遇到這樣的問題我們應該如何解決呢，我們應該這樣回答客戶「我們會在30分鐘內給您答覆」，「我給您找乙個更專業的人員給您解決問題」。接下來我們應該再去核實解決問題的進展如何，這才是乙個好公司的解決問題的辦法。這樣，我們是乙個整體，客戶給誰打**，都可以解決問題，那怕是向財務部諮詢問題（當然這種可能幾乎沒有）。對外我們是乙個整體這是要我們所有人體現出來的，如果公司內部真的出現了問題，那麼，我們應該在公司內部自我檢討。
5、一視同仁的管理方式
也許有的經理人為了顯示自己的公平，公正的作風，會一視同仁的管理員工，我們不能說他做錯了，至少在管理的理解上有問題。我們對待是可以一視同仁的，但是對待管理是不能一視同仁的，我們常說「不拘一格降人才」，人才是多種多樣的，經理人當然不能用一種方式進行管理了。我們要做合適的人放在合適的位置上，同樣也要會用人。在西方有乙個「x-y-z理論」，這個理論充分體現了，管理的多樣性。x代表：強勢管理，主要用於：逃避責任 厭惡工作 不願思考的員工。y代表：參與管理，主要用於接受任務 喜歡挑戰 富有潛力。那麼x+y就等於z了,這就是綜合管理的運用，這也就是知人善任。
6、忘了公司的命脈:利潤
有的公司有可能一到年終就會向員工宣布，我們今年的銷售量是多少？銷售額是多少？等等。但是利潤往往很少提，其實這給人一種假象，我們銷售的很多，形勢很好。真正的利潤是多少，這才是說明問題的有利證據。我們管理的目的其實也就是利潤。日本有乙個公司，為了扭虧為營以及和對手競爭，他們在公司內部大搞節省成本，不僅在生產中要節省成本，在生活中也一樣，他們在馬桶內放一塊磚頭，以減少用水量。他們這樣做到底為了什麼，就是為了增加利潤，追加研發或是其他的資金，有錢用在刀刃上。我們想做到百年公司，利潤是我們唯一的基本保證。有這樣一句話：四流企業殺** 三流企業拼服務 二流企業拼品牌 一流企業制規定。那麼我們要做什麼樣的企業？也許是好的企業吧。
7、只見問題，不看目標
什麼是不看目標？我理解：第一，公司本身沒有目標。第二，公司有目標，但是沒有和員工達成一致。所以導致了我們每天都在小問題上浪費了時間，喪失了我們的創造力或者說80%的時間創造20%的生產力。有一本書（書名忘記了）總結了ibm虧損的原因，他們總結出來三條原因：1、高階領導每天都在開會 2、 一切問題和危機反映遲鈍 3、 忘了客戶在**。我們可以總結這些原因，反過來看看我們是否存在這些問題。
8、不當老闆只做哥們
上學的時候我們班主任和我說一句話：「你要主動的去做」。我是班上的班長，老是和我說的這句話。現在回想起來這句話，也是很有道理的。班長就要做班長的事，你去做了其他人一定會看到，所以你說的話別人也會聽。我的體會是要維護自己的尊嚴，不要作踐自己。
學校和公司不一樣，也許在公司體現的更明顯吧。在這一點所以沒有更多的發言權。
9、未能設定目標
這裡講是細節問題，和「只見問題，不看目標」是不一樣的。做事就要有乙個標準，而這種標準是政策性的，是量化結節的乙個標準。這也是增加工作動力的一種手段。我們都知道麥當勞和kfc，他們在各面都有標準，例如：食物做出來多長時間，沒有賣就是扔掉。多長時間拖一次地等等。這就是細節的一種標準，為什麼西方的製造業這麼發達，就是和他們的標準有關係。難道我們中國的企業沒有標準嗎！往往我們的標準，而執行力往往太差。
10、縱容能力不足的人
這個內容和我們的讀書活動有很大關係，能夠提公升我們的能力。因為在乙個團隊裡留住拒絕學習的人，對團體有欠公平的,這也充分證明了讀書活動的意義所在。縱容能力不足的人會導致什麼結果呢，其實就是不公平的存在。也許做到100%公平是不可能，但是這是我們追求的目標，同時避免不公平的存在。在中日甲午中國戰敗後，大清派李鴻章去日本與其談判，當時的日本派的是伊騰博文，在談判剛剛開始，伊騰博文就問李鴻章「和我一起留學的第一名可是你們中國人，他現在在那裡？」，後來李鴻章回去調查了一下，他卻在乙個小縣里做縣官，當時大清派這個人去做北洋水師的司令，也許就不會戰敗。伊騰博文做了日本的副總理（相當這個職務），而我們的第一名卻當乙個縣官。這就是縱容能力不足的人的後果.
11、眼中只有超級巨星
乙個企業有多少是超級巨星,又有多少的價值是超級巨星創造的.我們是否知道麥當勞和kfc中國區經理是誰.如果乙個企業注重超級巨星,並以他們為核心,那麼對公司所有人都是不公平.不是超級巨星的員工會說,我不行你去找巨星吧,因為你不重視他.是超級巨星的員工會說,什麼事都讓我幹,他們都在幹什麼!所以公司是乙個整體,要合理分配資源.
也許這個讀書筆書寫的折扣比較大,書裡面講的內容要實用的多,要精彩的多.並且有很多案例可以分析.
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