在中國，人們都說erp的失敗率比較高，而且數字是多少說法不一。且不談這個失敗的百分比是多少，有誰在做這方面的統計，首先我們要明確的一點就是企業應用erp，何為成功，何為失敗，用什麼標準來衡量，如果連這個標尺都沒有，談論erp的成敗是沒有根據的。
在這一期，關於erp評價指標的專題得到了眾多學者、企業資訊部的主管和erp廠商的管理諮詢專家的大力支援。就這個問題，他們暢所欲言，各抒己見，從不同的角度和層面對「企業erp應用績效評價指標」的制定原則、適用範圍、指標應具有的特性、指標本身的設計等進行了深入的**。同時，本專題還引用了amt**社群中網友關於這個主題的不同見解。
在本期關於這個主題的縱深討論之後，本刊希望近期能夠與相關機構或者專家合作，努力促成中國的「企業erp應用績效評價指標」體系的建立，從而使第三方，甚至企業自己都能夠評價自己的erp應用績效。
如何確立erp系統目標
erp系統應用如何確立目標呢？總體上應從以下三個方面考慮：
根植於it系統規劃
企業應有乙個長期的it戰略規劃。erp系統作為it系統的重要組成部分，它的目標源於it系統規劃，這是評價erp系統成敗的基本標準。因此，應依據it系統規劃，明確erp系統的實施範圍和實施內容。
明確erp能解決什麼問題
erp的概念在業內人士及**的共同努力下，已是廣為人知。但對那些準備上erp的企業來說，僅僅知道一些概念是遠遠不夠的。企業高層領導應對erp有乙個全面的認識，領會erp的先進管理思想，要知道erp能解決什麼問題，不能做什麼。為了找到答案，企業領導一方面要認真學習，同時也可以請諮詢公司進行培訓。
做好兩份報告
這兩份報告分別是需求分析報告和投資效益分析報告。在企業長期it規劃的指導下，結合erp系統的核心管理理念，企業應做好erp的需求分析和投資效益分析。經驗表明，企業在未接觸erp系統的情況下，要做好這些分析有一定難度，因此一般通過專業諮詢顧問的協助來完成。具體包括如下內容：
（1）功能需求分析
一般由諮詢顧問協助企業做好業務調查，確定企業管理中存在的問題。並對這些存在的問題分清輕重緩急，在總體目標下，根據企業目前的管理水平、人員素質及財務狀況，確定階段性目標。
（2）管理層資訊需求分析
現代企業間競爭不僅要求企業管理者隨時了解企業內部的資訊，更需要及時掌握整個**鏈上各環節的資訊。諮詢顧問在協助企業做需求分析時，要不斷溝通，使管理層對資訊的需求明朗化，並由此選擇相應的軟體。
（3）流程需求分析
erp系統實現了對企業整個**鏈各個環節的管理，其應用與企業業務流程緊密關聯。為了保證erp系統應用成功並達到預期的應用效果，必須首先對企業業務流程進行重新設計。
（4）收益與成本的權衡
合理估算erp應用的收益與成本，尤其對於erp系統應用過程中的隱含成本應給予足夠的重視。
如何評價erp實施效果
erp系統實施完成之後，企業高層領導都希望知道：系統實施的結果如何？事前制定的目標實現了沒有？在大的方面，erp應用是否成功可以從以下幾個方面加以衡量。
系統執行整合化：這是企業erp應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。erp系統是對企業物流、資金流、資訊流進行一體化管理的軟體系統，其核心管理思想就是實現對「**鏈」的管理。軟體的應用將跨越多個部門甚至多個企業，為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠執行起來，實現整合化應用，為支援企業決策建立完善的資料體系和資訊共享機制。
一般來說，erp系統僅在財務部門應用只能實現財務管理規範化、改善應收賬款和資金管理；僅在銷售部門應用只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用只能幫助掌握存貨資訊；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計畫和物料需求計畫。只有整合一體化執行起來才有可能達到：降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；控制產品生產成本，縮短產品生產週期；提高產品質量和合格率；減少壞賬、呆賬金額等。
業務流程合理化：這是企業erp應用成功在改善管理效率方面的表現。erp應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，erp應用成功也就意味著企業業務處理流程趨於合理化，並在erp應用方面實現了以下幾個最終目標：企業競爭力得到了大幅度提公升；企業面對市場的響應速度大大加快；客戶滿意度顯著改善。
績效監控動態化：erp的應用將為企業提供豐富的管理資訊，如何用好這些資訊並在企業管理和決策過程中真正起到作用是衡量erp應用成功的另乙個標誌。在erp系統完全投入實際執行後，企業應根據管理需要，利用erp系統提供的資訊資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作一般是在erp系統實施完成後由管理諮詢公司的專業諮詢顧問幫助企業設計完成。企業未能利用erp系統提供的資訊資源建立起自己的績效監控系統，將意味著erp系統應用沒有完全成功。
管理改善持續化：隨著erp系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理諮詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身並不是目的，為企業建立乙個今後可以不斷進行自我評價和改善管理的機制才是真正目的。這也是erp應用成功的乙個經常不被人們重視的標誌。
從評價上來看，國際最著名的是oliver wight的abcd考評表，這個考評表列出了erp實施成功的標準，即企業實施erp所想要達到的目標。此考評表是國際通用的標準，它對於中國的現狀，筆者認為應該有中國的具體應用；另外，對於企業來說，以上的目標的達到並不是要麼0分，要麼100分的境況，而是某個中間狀況。鑑於此種情況，企業領導總希望有乙個量化的標準，以判斷這個專案實施的好壞程度。本文下面述及的評價內容基於oliver wight 的abcd 考評表，又結合了我國的一些實際情況，以供借鑑。
(1)追求卓越的決心
高層管理者和整個公司應有這樣的決心：通過採用有效的計畫和控制基數，提供單一的一套業務資料為組織中所有成員所使用。這些資料代表著可行的計畫進度安排，並為經營管理企業的人們所信任和使用。
(2)營銷計畫
有乙個實際運作的營銷計畫編制流程，以便維護乙個支援客戶需求和經營計畫的、現實可行的、當前正在執行的營銷計畫。這個業務流程包括乙個由「一把手」主持的正規的每月例會和覆蓋足以有效安排各種資源的計畫水平期。
(3)財務計畫、報告和考核
有一套單一的資料為作業系統內所有的職能部門使用，其中還提供了為財務計畫、報告和考核所用的源資料。
(4)「如果……會怎樣」模擬
「如果……會怎樣」模擬是用來評價多個可供選擇的作業計畫或編制物料、人、裝置、財務等的應變計畫。
(5)明確責任指標的**流程
應有乙個業務流程來**所有預期需求，提供足夠明細和足夠時間延展的**資料，以便支援經營計畫、營銷計畫、主生產計畫。必須評估**的準確度，以便不斷地改進這一過程。
(6)銷售計畫
應有乙個正規的銷售計畫的編制流程，以代替**員負責提出和執行的銷售計畫。銷售計畫和**之間出現的差異需要進行協調。
(7)整合的客戶定單輸入和承諾
客戶定單輸入和承諾與主生產計畫及資料庫整合起來。有乙個機制來匹配陸續收到和**的定單及處理中止的需求。
(8)主生產計畫
對主生產計畫的編制流程應進行不間斷的管理，以便確保在計畫的穩定性和應變能力之間的平衡。主生產計畫應與依據營銷計畫編制的生產大綱一致。
(9)物料計畫和控制
有乙個物料計畫的編制流程以維護乙個實際可行的進度計畫，有乙個物料控制流程以便在製造進度、排程表、**商進度和／或看板機制之間相互溝通優先順序（輕重緩急）。
(10)**商計畫和控制
乙個**商計畫和進度編制流程可提供關鍵專案在足夠計畫水平期內的可見性。
(11)能力計畫和控制
有乙個能力計畫的編制流程，使用粗能力計畫，並且若條件許可，使用詳細能力計畫，可在額定產出的計畫能力和能力需求之間進行平衡。能力控制流程用來評估和管理工程的產出及作業排隊。
(12)客戶服務
已明確了使客戶滿意的及時交貨目標，並根據這一目標考核業績。
(13)銷售計畫業績
對已經確認的銷售計畫有執行效果的責任指標和考核方法以及共同確認目標。
(14)生產大綱業績
已經確立了生產大綱執行效果的責任指標和考核方法及共同確認目標。生產大綱的執行效果要在月度計畫±2％誤差內，經高層管理者授權做出的月中變更情況可作為例外情況處理。
(15)主生產計畫業績
已經確立了主生產計畫執行效果的責任指標、考核方法和共同確認目標。主生產計畫的執行效果要在原計畫的95％～100％之間。
(16)製造進度計畫業績
已經確立了製造進度計畫執行效果的責任指標、考核方法和共同確認目標。製造進度計畫的執行效果要在原計畫的95％～100％之間。
(17)**商交貨業績
已經確立**商交貨執行效果的責任指標、考核方法和共同確認目標。**商交貨的執行效果要在原計畫的95％～100％之間。
(18)物料清單結構和準確度
計畫和控制流程需要借助於正確的物料清單結構、準確的物料消耗定額，和與物料清單相關資料的整合，物料清單的準確度要在98％～100％之間。
(19)庫存記錄準確度
有一實際運作的庫存控制流程，提供準確的庫存、存貨、在製品庫存資料。在盤點誤差不超過規定的範圍內，所有專案的庫存記錄與實際盤點結果相匹配的程度要在95％以上。
(20)工藝路線的準確度
當工藝路線投入使用時，有乙個實際運作的開發和維護流程來提供準確的工藝資訊。工藝準確度要求在95％～100％之間。
(21)教育和培訓
有乙個實際運作的有效的教育和培訓流程，使所有的實際業務人員可關注在經營和客戶需求機制的改進上，目標包括持續改進，不斷提高工作人員的業務能力、應變能力、隊伍穩定性和適應未來需要。
(22) drp分銷資源計畫
當條件具備時，分銷資源計畫用於管理分銷過程的物料**。分銷資源計畫的資訊用於營銷計畫、主生產計畫、**商進度計畫、運輸計畫和發運進度計畫。
研發人員績效評價常見誤區
1.光環化 將被評價人某一優點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處，憑個人印象評價下屬。2.寬容化 嚴格化 評價人怕承擔責任，有意放鬆評價標準，或過分嚴格，使員工工作積極性受到嚴重打擊。3.中間化 不敢拉開檔次，評價結果集中於中間檔次，其原因是缺乏事實依據，缺乏自信。4.好噁傾向 依個人的好噁...
三次績效評價後的建議
不知不覺已經來隨手快一年了，這一年過的很快，忙忙碌碌做了些事情，但自身技術方面的提公升並不明顯，完成了最初的目標成為了專案組的骨幹成員，卻沒有在自身計畫的技術提公升上面有明顯的提公升。從傳統金融行業轉行到網際網路金融行業最大的乙個感觸就是快節奏，很多需求來的很急，完成的任務和自身的計畫上總是有偏差。...
年終績效評價填寫的意見與參考
本次績效評價由以往的線下紙質模式改為線上模式，此舉為總公司統一安排極為倉促，如果遇到問題請及時提出。大體分為四個階段，第乙個階段是員工崗位業績責任書填寫，第二個階段是述職和評估，第三個階段是績效反饋，第四個階段是確認。具體時間安排請參考 通知 第一階段的崗位業績責任書你可以理解為要求，第二階段是按照...