專案團隊的領導

前言：人員定義

開發人員：那些做軟體開發工作的人。他們做出具體的技術決策，從事設計，編碼，測試，文件編寫等工作。對於自己所從事的開發領域負責，但不必對整個專案負責。

團隊領導：那些做出關於軟體專案的結構，設計，編碼等技術決策的人。主要負責整個專案的技術上的成功，指導和檢查其他團隊成員的工作，負責軟體產品的質量；有廣泛的，先進的開發經驗，或許要親自進行軟體開發工作；在乙個小型專案中，可能也充當專案經理的角色。

專案經理：負責計畫，預算，與管理層聯絡，與客戶談判。不做開發工作；可能要指導好幾個團隊領導開展工作；主要負責專案按時，在預算之內交付。

第一章專案初期

1，需要進入角色

按照規定的步驟，進行工作，不要找藉口忽略某一步驟。

「有效」(做正確的事情)遠遠重於「有效率」(做的快)，明白這個道理很重要。

2，獲取資訊

盡可能多的了解專案有關的資訊。

不僅要了解技術方面的問題，還要了解專案存在的原因；分清楚那些是客戶真正重要的和關心的。

找相關的人員談話，了解每個人的情況。

如果早期就投入了過多人員，一定要設法讓團隊成員忙碌起來，讓他們設計基礎的架構或者做技術調查，也可以利用這個機會讓他們學習新的技能。(團隊成員所做得工作並不是百分之百地對專案有用，不過沒有關係)

3,結構和框架

a,結構，是指專案解決方案的模組化結構，包括：如何把軟體分解為客戶機程式，伺服器，程式庫和元件（大的模組劃分等）。

決定使用何種結構不僅和技術有關，還和人有關，要清楚的知道每個部分將被如何開發，誰將做這方面的工作，至少知道做這份工作需要什麼樣的技能。採用何種結構的決定往往不是取決於純粹的技術問題，而更多的取決於現有人手的技能，組織對團隊的安排。

b,結構完成，就應該建立編碼框架。

創立框架意味著每個人都擁有乙個可供填充的編碼框架，這樣能減少每個人的思考範圍，也能減少出現混亂的可能性。

在框架中展示出你所期望的編碼風格，（組織良好的，清晰的，有詳細註解和大量錯誤監測的編碼）

4，詳細計畫

整理出詳細地計畫（工程表），基於專案的結構核對團隊成員能力和興趣的了解，為他們初步分配工作任務。

如果估計專案無法按時交付或者超出估價，必須向管理層闡述計畫，並說明需要的是更多的時間還是更多的資源。

需要做乙個合理的計畫，避免屈於壓力做乙個不切實際的計畫。

第二章專案進行階段

作為團隊的領導，在專案初期需要籌畫整個專案，工作比較繁忙；但是在設計-程式設計-測試的時期，隨著式樣的漸漸穩定，團隊成員圍繞著結構框架和計畫在一起工作，此時將進入團隊領導的「高原」時期。因為在這個時期，團隊不像以前那樣需要領導出來組織工作。

(這個時候，可以幹些什麼，應該幹些什麼，過去一直是我的疑惑。)

結論啟動乙個專案並保持它在正確的方向上執行可能是非常困難的工作。但是一旦它運作起來，它自己就能具有向前推進的動力，工作就變得簡單多了。只需要把握好前進的方向，並注意不要超出日程，那麼工作就會向著目標前進。

附：1，新的技術

對於團隊領導，保持技術非常重要，這並不意味著必須精通每一項新出現地技術。但是他們出現地時候，必須去了解他們，知道什麼時候他們最適用，用它們來做什麼。也就是能夠廣泛地了解各種技術，對各種可供選擇地方案有乙個廣而不深的了解。

2，應該寫多少程式

列出三種情況，在這些情況下，應當優先去做一些具體程式設計工作。如果有這方面的技術的話，就去做一些程式設計地工作；如果不具備這方面地技術的話，那麼就對這個過程進行非常嚴密地控制和檢查。

當為乙個專案建立框架程式時，這個工作最好由領導來做，或者在加上乙個人來幫忙完成，而且在實施開始之前這種工作應該做到介面編碼的最小細節。

在做發布之前，或已經承諾了什麼的時候，應該去做程式設計的事情。這時候也是需要大家群策群力的時候。

當這些程式至關重要，或者你是唯一的專家，而且如果你也沒有時間幫助其他人來做這些事情的時候，你就得親自做。（但是對於領導來說，自己成為唯一乙個掌握關鍵技術或知識的人並沒有好處，因此應該在有時間的時候將你的知識傳授給其他人。）

領導的目標是讓每個成員都能在專案中各司其職並做他們最擅長的工作。