身為cio的你被降級了。ceo將把你叫進他的辦公室並告訴你，經過深思熟慮，他決定讓你向cfo做報告。每個人都知道這意味著什麼，it不必再向ceo作報告了，但事實上it是不應該這樣的。
雖然it部門仍被視作戰略性的資產，但是ceo堅持，目前it最好能由總攬全域性者管理，它必須確保公司能從資金和運作投資中得到最大的回報，並對此負全責，這就是cfo。
當然，ceo完全理解你的失望，但是他仍然要讓你知道他完全支援你的工作並且希望你成功。ceo認為，通過向財務做報告，it將對公司產生更大的影響。另外，他補充道，cfo是世界級的，他將來很有可能成為優秀的ceo，或者被挖到其他公司做ceo。這種新的變動對你來說是難能可貴的。
當ceo說他不再需要你作為直接報告者時，也就意味著兩點：事情進行得很順利，以至於他真的不需要與你直接交流；或者坦白說，相對於其他事務，你的報告不值得他花費時間和注意力，因此你應該與其他人直接交流。
不可否認，降職對於乙個人無疑是個打擊，但如果依靠智慧型和勇氣控制自己，那就一定可以重振it，並作為一名企業的模範重回cio的位置。也許乙個危機的使命可以預示出降職後的成功，那就看你是否願意付出額外的努力來幫助你的新老闆獲得成功。
不同的策略對待不同的老闆
這個問題既不是玩弄權術也不是賣弄風情，它是職業影響力的核心。當你直接向ceo匯報時，這清楚地表明讓老闆成功與讓公司成功有著密切聯絡。當ceo被認為是代表著企業戰略和品牌時，這是不爭的事實；可當你的老闆是cfo或者coo時，這卻不是事實。
圍繞著使cfo獲得成功來設計it策略和預算，與圍繞ceo們來設計it策略和預算是完全不同的，工作量不同、認知度不同，甚至個性也不同。筆者雖然沒有看過任何研究，但卻從未在任何財富1000的公司裡發現員工用相似的話形容ceo和cfo的氣質。
現在對於cio來說，他必須誠實回答的乙個重要問題是，他是否已做好充分的準備來使cfo獲得cfo想要的成功，而不是it人員的成功。如果你對這一問題的回答是「我不知道」、「我不確定」等，那麼cio則難以成功。如果新老闆cfo認為it不在議事日程，那麼就要依靠職業影響力來改變cfo的這種想法。
成功的cio起義
據我所知，某個企業的cio被降級了，要求他向cfo匯報工作，但這個cfo卻為業務主管所厭惡，最後cio成功地組織了一次反對cfo的起義。如何做？他秘密地花時間幫助業務部門主管發展it，該部門的業務增長名列第一，這使得ceo不得不承認it的力量。當cfo對it計畫說不的時候，cio就在業務部門的支援下反對自己的老闆，從而導致了cfo的孤立。如此一來，ceo不得不除去cfo，並使cio回到了高位。
此種方法為何如此奏效？因為業務部門主管善於在降低成本和增加利潤之間建立乙個更好的平衡，相比而言，cfo則只是一味地追求降低成本，那麼cio就是看到了二者的區別，並將賭注押在了業務部門主管身上，由此獲得成功。在這個案例中，「幫助cfo成功」是以削弱企業利潤增長為代價的，這也就是為什麼ceo會讓cio重新代替cfo回到首席。而且更加有意思的是，董事會不久開除了原來的ceo。為什麼？因為董事們經常聽到業務部門抱怨，他們在ceo的領導下，工作得很不愉快。
那麼對於cio來講，他表面上是要向新的ceo匯報，但是他真正做的是成為高層戰略規劃和業務部門執行間的調節者，cio已變成內部系統管理員。
業務部門的力量
職業效力如何恢復呢？某種程度上，重新被任命的cio能夠投資，可使公司的新老闆獲得成功。在道義上講，他必須坦率，具有合作精神，富有創造性。
為什麼？首先，這是職業使然，並且我相信職業道德對於it效力是至關重要的；第二，cfo、coo的職業敏感性與ceo是不同的，這就使得cio有機會花費更多的精力用於鑽研業務的拓展。這很重要，因為行之有效的it戰略都是從操作中浮出水面的，而不是從戰略的層面往下走。
從dell、tesco、沃爾瑪等公司中，我們可以發現it的戰略定位使其從技巧型的it操作變革中演變而來。例如，tesco的忠誠計畫從一種營銷思
想發展起來，後來這一營銷思想的開創者成為公司的ceo。換句話說，在以it為驅動的成功企業中，變革源於業務操作，而不是源於人事變動。有太多的cio沒有真正理解企業的業務處理與技術支援之間的細微差別。
筆者對於ceo給cio降職確實有些不解，因為it存在於在每乙個業務增長的背後，it對於公司的未來正在變得越來越重要。而且，某些ceo可能永遠不會了解乙個世界級cio的價值。
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