微軟公司副總裁兼cio tony scott是乙個非常智慧型的人，他拒絕和ceo討論it成本的問題，認為it不應該談論成本，而是應該談論it提供服務的價值。在滿足業務部門需求、為業務部門提供適當的it支援方面，微軟cio tony也有許多「工具」。
從最簡單的說起，第乙個叫「滿意度條款」，這其實是借用了銷售的理念，就是跟內部客戶即業務部門的關鍵大老闆，進行服務溝通，也可以說是「討價還價」，先簽合同，形成乙個類似契約關係的東西，這個「條款」指的是為滿足業務部門這一年達到業務目標，it要做哪些東西，業務部門對it做的這些東西的滿意度等等。
第二個工具是以成本作為落腳點，起初業務部門的戰略目標是什麼，業務部門用精準的語言描述出這個部門的戰略方向，業務部門到底要做什麼。比如這一年業務部門的成本要從多少降到多少，比如財務的比例、現金流要增加多少，業務部門的目的是增加新的收入或進入新的市場，或拜訪更多客戶等，描述出種種業務需求。
第三個工具就是微軟的多年發展路線圖，通常微軟選擇制定三年的規劃，第一年的目標非常明確,要加什麼軟體，它的功能是什麼，第二年微軟要做的這個東西可能稍微模糊一點，沒有那麼清晰，到了第三年就只是更加方向性的描述。也就是長期目標和短期目標，長期目標是站在戰略層面，短期目標會更加具體。
最後乙個工具比較複雜，它借用了財務的概念，叫做「書面發票」。「書面發票」包括幾個內容，第一是成本類的，成本類又分成兩大類，第一大類叫均攤成本，第二類是直接成本。
均攤成本主要是兩種型別的it服務成本，要麼是很難往某乙個具體的業務部門使用者上靠，要麼是成本太大。比如sap的crm或erp，這個初始的投入成本很高，所以就簡單的把它作乙個平均化，基於微軟總體員工數，把均攤到每個人頭上的成本算出來，還有網路頻寬這樣的成本都用這個方法算出來。把這一年的「書面發票」這部分資料展示出來，向使用者展示在頻寬使用的優化方面，成本節約了多少等等，這個是可以量化的資料，把績效體現出來。
直接成本是可以具體到某乙個業務部門，比如這個業務部門為實現某個業務目標，it為這個部門專門編制了乙個業務流程，提供it服務支援、建立it應用，這個成本是可以直接分配給具體的業務部門的。
真正神奇的地方在於，當業務部門的負責人找到tony，提出給他們開發乙個新的應用，以前it部門會說，開發新的應用業務部門要給it多少錢，現在不這麼說，因為有了「書面發票」，均攤成本是多少，直接成本是多少就非常明了，而且直接成本裡有很清楚的明細，比如給業務部門提供了多少it支援的服務，給業務某個新應用進行開發的時間等等，這些都可以展示出來，告訴他，這些錢全都是已經花了的，如果要開發這個新應用，按照既有方式要花這些錢，但是如果用新的做法，你不需要付均攤成本，省下的那些錢可以用於新的應用和開發去。
這樣就換了乙個方式，以前業務的人說it花了太多錢，現在我把這個產品單列出來，讓他選擇，這時業務部門會很高興，他覺得it部門幫了他，而且完全是幫他省錢。有這樣的「發票機制」，兩個成本明晰的單子，就很好的轉化了和業務部門的溝通交流方式。
業務部門戰略規劃與支撐部門戰略規劃
業務部門戰略規劃與支撐部門戰略規劃 此文由cio qq群的關於一場討論而發 老闆沒有清晰的業務戰略，怎麼做it規劃。我就把我們是怎麼做的寫了出來。前提是企業 老闆要有自己清晰的定位與取捨，不要什麼客戶都想做什麼產品都想賣什麼錢都想賺，什麼投機熱潮做什麼，那就確實沒法做業務戰略了。有的企業是有自己的主...
業務部門需要IT人員為其提供什麼
當前，在幾乎所有稍大型的公司中都會有it部門，特別是在大型企業中，it部門已經成為公司不可缺少的乙個部分。我同樣也是it部門的成員，我們公司的it人員為業務人員提供了大量的服務，主要包括 硬體方面 網路 電腦等硬體的維護，各種系統所在伺服器的維護。軟體方面 各種系統軟體的開發 維護 修改等等。將近3...
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