我認為3-5年的產品不論是不是做到產品負責人，都應該要對自己的產品發展有乙個較為清晰的規劃思路。今天就結合自己的工作經驗來談談如何做產品規劃。
由面試引發的思考最近我在給部門面試產品經理，大概面試了30來位3-5年產品經理的候選人。
當問到這個問題：
「你做為產品經理或產品線負責人，是如何規劃未來3-6個月的產品發展計畫？」
有的說是產品總監規劃，自己不程式設計客棧參與；有的則只是簡單地說我計畫先做a功能，再做b功能；有的說我主要是被動接需求。對於3-5年的產品，這樣回答顯得你缺乏清晰的產品思路和規劃，不會主動挖掘需求，滿足於被動接需求，讓我做什麼就做什麼，又或者說明你對你自己的工作不夠上心。
我認為3-5年的產品不論是不是做到產品負責人，都應該要對自己的產品發展有乙個較為清晰的規劃思路。今天就結合自己的工作經驗來談談如何做產品規劃。
為什麼要做產品規劃我個人認為乙個好的產品規劃可以：
讓產品經理對產品的整個生命週期有清晰的認知和了解，清楚地知道不同階段的使命；讓產品經理知道該做什麼，不該做什麼，什麼時候該做什麼，什麼時候不該做什麼；讓產品經理可以提前對資源的分配有個了解，優先順序的排序可以心中有數，不至於臨時抱佛腳；讓整個團隊對產品的發展和目標都有個明確的認識，有利於凝聚團隊；對產品經理個人來說，可以訓練自己的思維，安排不同階段的自我學習目標和計畫，也有助於自己的職業發展；做多長時間的產品規劃一般來說，產品規劃分兩種。一種的長期規劃，一種是近期規劃。
長期規劃：1-3年（有的公司會做更長的，比如3-5年）的規劃，這類的規劃因為時間跨度長，不會做的特別詳細。主要是大方向的把握。近期規劃：3-12個月（有的公司會更細，月度、季度、半年等等）的規劃，這類規劃就會做的更細緻，要明確不同階段的目標、里程碑和交付物。最終形成乙個路線圖，也就是上面說的什麼時候做什麼，為什麼做這個，怎麼做，要用到哪些資源等等。怎樣做產品規劃首先，我們要明確產品的核心價值不管是長期規劃，還是月度規劃、半年規劃，都有乙個很重要的大前提——明確產品的核心價值和目標，圍繞核心價值和目標去做產品規劃。脫離這個核心價值和目標的產品規劃都是耍流氓。
怎樣明確產品核心價值和目標？網上有很多相應的文章，在此就不贅述了。只提3個注意點：
想清楚你真正的目標使用者是誰？用各種辦法，弄清楚目標使用者在什麼場景下會怎樣使用你的產品/競品？整個流程能否重現或是模擬？你產品提供給使用者的核心價值是否有持續性和延伸性？其次，採用什麼方法來做規劃一般來說，有兩個方法。一是按產品的生命週期來做規劃，另一種是問題分解法。
1、生命週期法
顧名思義，就是按照產品不同生命週期的目標來制定產品規劃。mvp階段要做什麼，成長期要做什麼，成熟期要做什麼，衰退期又要做什麼。
mvp的目標是要用最小成本快速驗證我們的產品思路在目標使用者裡的接受和歡迎程度，減少一開始走錯路的風險。那這個時候的產品規劃就要考慮如何讓目標使用者最快的使用相對完整的產品，如何去篩選和徵集到足夠的目標使用者，如何獲取使用者的反饋，如何根據這些反饋快速迭代，如何將產品和品牌推廣在這個階段做初步的結合。圍繞這些目標去做這個階段的產品規劃。
成長期呢，我們要的是拉新和留存。核心使用者要快速穩定增長，同時留存率也要保障。那這個時候產品規劃就是要考慮用怎樣的策略（產品、運營、市場推廣策略）和功能（包含技術優化手段）去達到上述目標。
成熟/穩定期，這個階段，活躍使用者的增長幾乎停滯，核心使用者的增長也可能已經很緩慢，造成這種情況的原因很多，有競爭的因素，有目標使用者已基本被覆蓋的原因，也有產品本身模式不再適應市場的原因等等。這個階段產品規則就要重點關注：如何提公升核心使用者的轉化率和盈利能力；如何去改善我們現有的產品服務、運營策略、使用者體驗，可以讓我們重新進入成長期，或是如何去發現新的產品，保證整個團隊的存活。
衰退期和成熟期有些類似，還是要如何去發掘產品的第二春甚至第n春；同時，如果確定要放棄產品，那麼這個階段規劃就要注意如何做好產品退市工作。
2、問題分解法
問題分解法其實是從生命週期的延伸。問題分解法就是先圍繞產品的核心價值和目標，不斷提出問題。沿著使用者主路徑，不斷分解問題，在分解問題的時候同時尋找解決方法。產品規劃就是將問題和解決方法按優先順序的先後去列出來，形成乙個路線圖。
乙個內部資料應用產品，核心目標是給內部各業務部門提供乙個快捷、準確、視覺化的資料產品。那麼我們可以先提出問題：哪些業務部門在什麼場景下怎樣使用資料產品？
這個問題可以分解出四個子問題：
哪些業務部門？什麼場景？怎樣使用？怎樣的資料產品？哪些業務部門又可以分解出：
每個業務部門的對接人是誰？每個業務部門的痛點是什麼？哪個業務部門的需求最緊急？哪個業務部門的需求可以延後？業務部門之間的需求是否www.cppcns.com會有橫向或縱向的關聯？什麼場景又可以分解出：
具體場景的使用流程是什麼？具體場景的發生頻率是什麼？不同場景間是否有上下游關係？怎樣的資料產品又可以分解出：
資料產品的形式是什麼？快捷、準確、視覺化的具體標準是什麼？……怎樣使用又可以分解出：
誰來用？不同的人是否有許可權上的不同？是pc上使用還是手機上使用？要達到怎樣的效果？……以上僅僅是暫時舉例說明，實際工作中會分解出更多問題，產品經理需要將這些問題盡可能的窮舉，然後圍繞問題想解決方法，進而形成乙個「在什麼階段如何解決什麼問題」的產品規劃方案。
產品規劃是否一成不變是不是我們產品規劃一旦做好，就可以刀槍入庫，馬放南山？產品經理就安安心心地按照這個規劃執行就好了？
當然不是，有句話書說的好「計畫趕不上變化」。移動網際網路每天都有新的概念、新的趨勢出來，我們怎麼可能抱著乙個規劃一直不變呢？產品經理要注意：
定期對產品規劃進行復盤，是否實現了階段目標，實現了什麼，沒有實現什麼，為什麼？根據實際市場情況，對產品規劃進行優化和公升級，盡量適應新的變化和新的需求；以上是我個人的一點看法，供大家參考。也歡迎各位留言說說自己的想法。
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