【正文】
其實cio本身並不想ceo和cfo那麼霸氣，說白了依舊是個苦力，只不過給了個帶c字的頭銜而已。看了一些國內甲方乙方的文章，又看了看國外cio和it治理的材料，感覺對比明顯。國內更多的是能推則推，尤其甲方，「混」字是精髓，此外，部門難協調，流程跑不動，制度不落地，安全這點事都搞不定，別跟我說什麼公司戰略、企業文化、財務狀況和市場發展，我就是個搞it的。
下邊，我簡單說說我所了解到的，國外一些cio分享的體會和經驗，希望對各位能有所幫助。
新上任的cio要在最初的100天內與高層建立融洽的關係，並表現出對業務目標的領導能力和理解。
作為新任cio的首要任務是什麼?了解it基礎設施和系統?讓自己熟悉目標和期望?了解所有關鍵任務，但不是以開始為起點。新cio需要做的頭一件事是戰略性地與ceo和其他cxo成員建立良好關係，使他們將自己當做執行團隊中值得信任的盟友。
成功意味著你要去做沒人指望你會去做的事，而且你還要將其做好
cio在執行團隊中仍處於劣勢地位，因為同事們往往不知道it對整體戰略有何貢獻。這可能導致自己被孤立在乙個位置上，使得專案難以推進。
cio們若只是達到其角色的預設期望，無法促進他們與cxo間的關係。成功需要你去做沒人指望你會去做的事——而且你要把它們做好。
為了在開始100天內成功融入領導團隊，cio們必須專注於一些行動。
行動1：談論金融
傳統上，與ceo關係最密切的cxo成員是cfo，他們兩人往往會自行決定財務議程。通常，他們對it部門唯一的財務期望就是降低成本——這對新cio來說是乙個危險的訊號，同時也是乙個展示他們不僅了解it，而且了解業務的絕佳機會。
公開討論it部門如何為整個企業增長帶來貢獻
cios不要將自己侷限於it視角，可以放眼更廣泛的角度，如何讓自己成為一線的增長貢獻者。花些時間和cfo在一起，了解公司最關心的財務話題，並就it組織如何為公司的整體增長做出貢獻展開討論。確保任何it計畫都與創收目標直接相關。
行動2：做先驅者
根據2023年對ceo的調查，78%的ceo認為他們的公司在業務創新方面要麼是先驅者，要麼是跟風者。而且，在涉及到開拓性業務轉型時，他們期望一位新的cio來擔當領導角色。
用突破性的提議來展示開拓精神。對於應該採取哪些行動和計畫，是成為乙個開拓進去型還是迅速跟風型的企業，這是乙個戰略性的、全公司範圍的、高水平運營的指導。對於cio來說，根據公司的總體戰略，與諸位高層一同起草這份文件是非常重要的——當與cxo討論這份文件時，要避免it相關的會話。
行動3：塑造企業（工作）文化
文化是企業的一套理念與實踐。越來越多的ceos希望通過改變公司的文化，在數位化業務的新世界中增強競爭力。然而，文化變革並不僅僅是引進新的工具和流程，而是以一種既非強制也非脅迫的方式來改變員工行為模式。
使用文化技巧來加速公司內新行為的融合
一名新任cio，在不太了解公司的情況下，不可能把握整個企業文化。然而，與同事一起確定企業需要改變的一兩種行為方式，來成功地完成突破性計畫文件的做法，這是很重要的。
最合適的格言大概就是：不積跬步，無以至千里。選擇一種不太複雜的行動用以改變行為方式，不要在一開始就野心勃勃，可能會被當做一節莽夫。嘗試利用文化技巧來加速整個公司對新行為模式的融入。
當你在最初的100天裡成功地實現了哪怕是乙個很小的文化特徵，即使只是在it部門中，你在ceo和其他執行團隊中的地位都會大大提高。
另一方面，要使自己成為ceo的戰略夥伴
cios需要將對話與業務成果、指標、收益和實際選擇聯絡起來，以此與ceo建立戰略夥伴關係。
想象這樣乙個場景：公司2023年的戰略規劃會議還有15分鐘開始，但是cio-jay還沒有收到會議邀請。相反，15分鐘後，他看到cfo、coo、ciso、cmo和chro走進會議室，把門關上。是不是很熟悉?
若真如此，你可能會認為你的角色被邊緣化了。然而，更簡單的解釋通常是，許多cio都有技術或工程背景，而ceo通常來自銷售背景。實際上，這意味著他們經常沒有共同語言。
不管ceo把it視作服務提供者還是戰略業務夥伴，主要取決於cio是否有能力參與ceo的工作。
大多數cio是尋求批准，而不是邀請他們的ceo參與it的決策過程。這可能導致ceo將it部門視為服務提供者，而不是戰略業務夥伴。進而可能導致it預算的減少，以及cio在做出影響業務結果決策上參與度的降低。
不管ceo把it視作服務提供者還是戰略業務夥伴，主要取決於cio是否有能力同ceo進行會話，以提供真實選擇和展示對整個企業戰略的理解。因此，cio與ceo之間的對話應該包括如何提高利潤率和獲得競爭優勢。
cio必須重新構建自己的角色來成為ceo的戰略夥伴
數位化為cio們提供了乙個機會，讓他們由尋求批准的申請者轉變為在戰略計畫中占有一席之地的貢獻者。這給了他們成為ceo戰略夥伴的動力。數字革命已將技術置於大多數業務討論的核心，如今，ceo們將it視為一項重要的戰略資產和創新手段。
這種思維方式的改變為cio提供了與ceo進行富有挑戰性的對話機會。例如，一家大型全球性銀行的ceo表示，他擔心該銀行規模變得過於龐大，正在失去其收購的地區性銀行在當地市場的聯絡。雖然cio不能直接處理這個問題，但在業務問題的背景下構建技術解決方案將會引起強烈的共鳴。
有效溝通是cio們建立信譽的基礎
無論cio們嘗試引導未來投資選擇、提高it信譽和業務價值，還是在定義公司戰略和業務成果方面發揮更大的作用，與ceo進行積極對話的能力都是至關重要的。
從確定什麼對你的ceo很重要開始。如：
l 努力與ceo建立戰略夥伴關係，將你們的對話與業務成果、指標、利益和真實選擇聯絡起來。
l 與ceo進行對話，以配合他或她的決策風格。在適當的背景下，在正確的層面上交談。
l 提供真實選擇並確認各種可能的結果。不要為以前的事找藉口。
l 專注於ceo的指標和關注重點。提出他或她應該負責的要素，並清晰地闡述你對如何支援這些要素的建議。
【結尾】
其實總結一下，第乙個就是踏踏實實做好基礎工作，不要嫌累，不要找藉口推卸責任；有創新精神，能夠為企業在it方面創造價值；能夠理解企業戰略，具備財務、人力、管理、運營多方面基礎知識儲備；具備溝通能力，可以取得ceo、cfo的認可，能夠一起溝通討論企業戰略規劃；具備人格魅力，能夠為企業打造自有文化，影響團隊成員甚至公司中高層。第一條是基礎，其他的可以具備其一二，很多時候你所做的貢獻，公司其實是看在眼裡的（正常的公司，垃圾黑心企業除外），不要計較一時得失，無論技術還是管理領域，都可以做出自己的貢獻，不管是為了自身，還是企業，抑或是某個領域。
ps：大多數據都是英文版，看起來真的吃力，學好英語真的很重要。o(╥﹏╥)o
我們應該做些什麼！
我們應該做些什麼？什麼是有意義的？每個人對價值標準的不同而所表達的也就不一樣了。你愛思考嗎？一 誠實守信，核心價值觀 二 不貪小便宜，勿以惡小而為之 三 溝通表達的重要，非語言表達方式，開放式並互相尊重交流 四 對乙個國家，乙個集體，乙個公司合作是非常重要的。通過參加團體活動增強合作的意識。五 作乙...
軟體架構應該做些什麼
軟體架構是在軟體需求出來之後，軟體構建開始之前的工作 架構師應該確定的事情有 1 程式組織 架構應該定義程式中的主要構造塊。根據程式規模不同，各個構造塊可能是單個類，也可能是由多個類組成的系統。每個構造塊實現乙個高層功能。並且每個需求都至少有乙個構造塊覆蓋它。定義各個構造塊之間的通訊規則和依賴規則 ...
軟體架構應該做些什麼
大全 第三章讀書筆記 軟體架構是在軟體需求出來之後，軟體構建開始之前的工作 架構師應該確定的事情有 1 程式組織 架構應該定義程式中的主要構造塊。根據程式規模不同，各個構造塊可能是單個類，也可能是由多個類組成的系統。每個構造塊實現乙個高層功能。並且每個需求都至少有乙個構造塊覆蓋它。定義各個構造塊之間...