軟體專案管理一緒論

軟體專案管理是以軟體專案為物件的系統管理方法，它運用相關的知識、技術和工具，對軟體專案週期中的各階段工作進行計畫、組織、指導和控制，以實現專案目標。

軟體專案涉及大量的人員和活動，有進度和資金限制，並會遇到各種變化、風險和矛盾，必須有良好的管理才能成功。

大規模軟體專案的例子：windows2000有5000萬行**，3000多個工程師，幾百個小團隊。微軟開發乙個軟體所花的錢絕對不少於英特爾公司開發新一代cpu所花的錢。

複雜性。狀態極多，難以描述、設計和測試。

不一致性。不存在通用的定律。

可變性。易於改變，且要求經常改變。

不可見性。邏輯實體，不具有可見性。

智力密集型。軟體專案需要大量高強度的腦力勞動。專案工作十分細緻、複雜和容易出錯。不需要使用大量的物質資源，而主要是使用人力資源，因此人員的因素極為重要。

專案範圍和目標的靈活性。客戶需求的變化可能會導致專案範圍和目標的變化。軟體開發不像其它產品的生產，有著非常具體的標準和檢驗方法，軟體的標準柔性很大，衡量軟體是否成功的重要標準就是使用者滿意度，但使用者滿意度這個標準在軟體開發前很難精確地、完整地表達出來。

風險大，收益大。由於技術的高度複雜性和需求等因素的不確定性，軟體專案風險控制難度較大，專案的成功率較低，但是一旦某個軟體專案或產品獲得成功，將會帶來相對高額的回報。

客戶化程度高。專案的獨特性在軟體領域表現得更為突出，不同的軟體專案之間差別較大。軟體開發商往往要根據客戶的具體要求提供獨特的解決方案，即使有現成的解決方案，也通常需要進行一定的客戶化工作。

涉及多個專業領域，多種技術綜合應用。軟體專案屬於典型的跨學科合作專案。

過程管理的重要性。軟體專案需要對整個專案過程進行嚴格和科學的管理，尤其是對大型、複雜的軟體專案。「質量產生於過程」，必須監控軟體開發的過程和中間結果，沒有嚴格的過程管理，開發人員的個人能力再強也沒有用。

甲方（客戶方）和乙方（開發方）簽訂合同，甲方委託乙方開發合同規定的專案。甲方出資，乙方負責實施。

開發方自己出資研製軟體產品（產權屬於自己），產品具有一定的通用性，可以賣給任何目標客戶，而不是只賣給乙個客戶。

l 承接合同專案的門檻比較低，有利於創業起步。

l 專案失敗的代價比較低。

l 受制於甲方，開發過程艱辛。如，需求不斷變化，被客戶「牽著鼻子走」；驗收和收款過程艱難。

l 缺乏規模複製效益。專案是為特定客戶（甲方）定製的，很難直接「複製」專案賣給下乙個客戶。

開發過程由自己主導，不受制於客戶。

產品適合於所有目標消費群體，具有規模複製效益。

門檻高，失敗代價高。

在國內，通用軟體產品的最大障礙是盜版。

優點：持續性地收費。

缺點：前期投入較大（燒錢）。

專案管理是一定的主體，為了實現其目標，利用各種有效的手段，對執行中的專案週期的各階段工作進行計畫、組織、協調和控制，以取得良好經濟效益的各項活動的總和。

中國專案管理研究委員會對專案管理總結為：「專案管理」一詞具有兩種不同的含義，其一是指一種管理活動；其二是指一種管理學科，前者是一種客觀的實踐活動，後者是前者的理論總結；前者以後者為指導，後者以前者為基礎。

1957 年美國杜邦公司成功應用了專案管理方法，與蘭德公司共同提出了「關鍵路徑法」 (critical path method ， cpm ）。

美國海軍特種計畫局和洛克希德航空公司在規劃和研究在核潛艇上發射「北極星」飛彈的計畫中提出「計畫評估和審查技術」 , （ program evaluation and review technique,pert ）。

美國專案管理協會(projectmanagement institute，pmi)開發的《專案管理知識體系指南》提出了專案管理知識體系（projectmanagement body of knowledge, pmbok），該知識體系將專案管理劃分為10個知識領域：

整合管理、範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理、專案干係人管理。

這三個方面是互相制約的，要做出權衡。不要一味鼓吹「多快好省」。

不同的專案在這三個關注點上的約束是不同的，專案管理方式方法要符合這種約束。

（ 1 ）在專案生命週期的不同時期人力和費用的投入是不平均的，開始投入比較低，然後逐漸公升高，在專案的實施、控制階段，達到最高峰，此後逐漸下降，直到專案的終止。

（ 2 ）風險與不確定性在專案開始時最大，並在專案的整個生命週期中隨著決策的制定和可交付成果的驗收而逐步降低。

（ 3 ）對專案做出變更或糾正錯誤所消耗的成本在專案初期較小，隨著專案越來越接近完成而顯著提高。

軟體專案管理 一 緒論